“互联网+”时代的财务革命

  文/姜秀峰

互联网时代是以“一切都是不确定的”为前提的，面对未来，我们根本无法判断也无需判断现有管理模式的对错，一切都必须在实践中不断尝试与碰撞。

互联网思维下的企业财务革命案例

互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须转变为大规模定制，即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。在这个背景下，传统企业的“生产 — 库存 — 销售”模式必须转变为用户驱动的即需即供模式。海尔探索互联网时代创造顾客的商业模式就是人单合一的双赢模式。

人单合一双赢的本质是，员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。在这里，“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。人单合一即员工和客户是利益共同体。这一模式的创新带来了两个颠覆性变化。企业的组织结构从正三角变为倒三角，企业的核算体系从资本主义变为人本主义。

基于与企业战略的配套，海尔财务管理也进行了一次革命与翻新。

人人都是利润中心。海尔在管理会计领域的突破是把企业损益表转化成每个自主经营体，甚至每个人的损益表，这个表不是以企业为索引，而是以人为索引。传统企业核算的体系是事后算账，见数不见人，见果不见因。海尔创新的以人为索引的核算体系，把传统财务报表转化为每个人的四张表——损益表、日清表、人单酬表和流程表。传统损益表就是收入减去成本、费用等于利润，而海尔的损益表是战略损益表，在这样的损益表上，不是先创造用户再造产品的所有数都是“损”，因为这样的数不能为用户创造价值，员工也得不到价值体现，企业也不能因此持续健康发展，这也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭这些差距，“关差”的主要内容是创新机制、流程、平台、团队，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行根据预算的日清。人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合。

建立全新财务管理体系。海尔“人单合一”的发展模式为解决全球商业库存和逾期应收提供了创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的先进管理模式。而海尔的全球财务管理模式和体系一共包括四项内容：全球财务管理体系、全球会计共享服务体系、全球资金集中运作体系和全球财务风险预警与规避体系。

海尔资金流推进本部是负责海尔集团全球财务管理、资金增值与价值提升的管理团队，是以资金流推进本部为管理中心，各BU（Business Unit）、各区域财务部为终端支持部门的共同体。资金流推进本部服务和支持的产品事业单元涉及冰箱、冷柜、家用空调、商用空调、电视、洗衣机、滚筒机、微波炉、洗碗机、手机、电脑、生物和房地产等十几个门类技术分布于全球各地的分支机构。资金流推进本部通过与集团内其他事业单元签订代理服务协议，向其派驻财务人员，提供预算、核算、内控及风险管理等增值服务。

资金流推进本部必须适应海尔集团高速发展和全球战略推进进程的客观需要，规范地为业务提供快捷、准确、安全、增值的财务服务。同时，在对业务高效的服务中完成对经营的牵引，使其快速、准确地响应全球市场的需求。

服务和闸门理念。海尔资金流推进本部将财务工作的重点归纳为“一是服务，二是闸口”。服务即财务要支持海尔流程再造，提高业务运转的效率和质量；而闸口就是要闸住海尔集团的不合理业务，规避各种风险和损失。服务闸口无处不在，包括立项审批、外部采购货比三家、广告发布招标竞价、产品开发盈利分析、费用核销、内部结算、支付外部材料款、库存监控、现款现货等许多方面都设立了严格的财务闸门，减少了海尔集团资金的流失和费用的支出。财务闸口体现了财务目标与企业目标的一致性，体现了财务对企业的忠诚度。正是运用这种财务服务和闸口理念，资金流推进本部成功地解决了应收账款、费用控制、对外付款等一系列财务难题和课题。海尔借助B/S结构和网络平台建立起集中高效的财务管理体制，通过信息流、物流和资金流的高度集中管理，实现了终端数据的自动获取，实时反映和网络共享，对业务活动的预算牵引、过程监控和自动跳闸，对经营结果和网络考核，对责任人和决策支持。资金流的整合取得了明显的效果，推动了海尔国际化进程。

变革流程。为了规范业务流程，进行风险管控，海尔集团通过引进全球著名的咨询机构，建立财务变革小组，从流程上对财务管理组织架构进行重组，形成了管理会计线、资金线、AR线、AP线、费用线、GL线、FA线、Tax线、M&A线和内审线10大业务流程，并且对覆盖全流程的关键节点进行穿刺监控，建立内控标准、实施端到端（End to  End ，E2E）的事前监控体系，对业务流程进行事前有标准、事中有控制、事后有审计的全面内控体系，使财务团队成为真正意义上的业务流程优化、风险管控的经营伙伴，改善了原来“经济警察”的形象。

同时，海尔利用IT工具建成在线审计流程，实现了全球范围内实时在线审计，支持了企业新会计准则在上市公司的实施并满足了海外资本市场报告披露的要求。

团队升级。在海尔全球财务管理框架体系下，将财务人员分为三类：财务会计、管理会计、功能会计，并采用SBU管理模式，将财务人员的工作效果与经营绩效挂钩。每个财务人员都有自己的市场目标，都有输出指标，最终目标是达到“人单合一”的境界。

未来财务人员的工作新思维

学会自杀。单纯依靠过去所学和所掌握的财务技能以及工作经验来应对未来的挑战明显是不够的，财务工作者应主动自我颠覆和瓦解，做好从头再来的思想准备。

学会用时间换取空间。由于财务工作存在明显的周期性，因此时间和流程管理就显得极为重要，只有通过高效的自我管理才能从繁杂的财务日常工作中解脱出来。财务工作的特殊性要求未来财务人员必须学会自我管理，特别是时间管理，要快捷准确地利用时间。学会梳理工作内容，将繁杂琐碎的工作梳理得有条不紊，将工作时间和生活时间严格区分开，才能高效工作、快乐工作，才能换取更大的发展空间。

财务也是利润中心。传统观念认为“财务组织是职能部门，是企业的成本中心”。许多财务人员由于存在这种错误认识，缺乏理财增值、创造价值的观念，只会埋头算数，甘做低头会计。财务人员应该把自己的工作当作一个项目去经营、去增值。专注于企业的战略管理、价值管理。比如：海尔在全球各区域的8个CFO和各BU的16个BFO就是他们辖区内的SBU负责人。他们既要对经营效果负责，也要对经营过程负责，他们有充分的经营权。管理在终端，管理在现场，对于具体的问题，他们更清楚、更了解。

全面、完整地理解“企业价值最大化”。财务人员在作出决策分析时会更关注投入产出比和经济效益，其实经济效益只是企业价值的一部分，并不是全部。许多项目在投资决策时有可能是看不到明确的经济效益的，但未必是不可行的，因为市场占有、形象宣传、社会效应和企业文化等同样也是企业价值的重要组成部分，所以财务决策有时需要站在更高、更宽泛的角度看问题。

让学习成为一种生活习惯。在这个信息化、全球化的时代，每时每刻都有很多新知识、新事物出现，而不断学习会增强人的方向感，学习有时不能解决现有的困惑，未来财务工作的业务面会非常广泛，既有内部经营事务，也有与外部银行、投行、税务、法律和审计等方方面面的沟通、交流。同时，还要对最新的IT系统、管理软件、HR、战略管理和绩效管理进行掌握。

互联网时代财务管理的新思维

全新的财务管理体系架构。管理体系见图一。

    图1  全新的财务管理体系

    全新的财务管理理念。实践至上。逢大势不践小诺，处大事不拘小礼。移动互联网时代的瞬息万变对财务管理的因势利导、变革创新能力提出了更高的要求。在底线、红线、高压线之外，财务管理还有更大的创新空间，在许多领域可以进行尝试，而不能过多拘泥于条条框框。