突破国际化人才不足瓶颈

发布日期：2015-09-16来源：编辑：李波

[摘要]

　　 文/穆克群

　　 伴随国际业务的快速发展，山东电力建设第三工程公司(以下简称山东电建三公司)逐步建立并完善了系统性的人力资源管理体系，为国际业务优先发展提供了有力保障，在国际化人才队伍建设方面积累了成功经验和做法。

　　 　　为什么要加强国际化人才队伍建设

　　 公司在传统施工企业向国际工程公司转型的过程中，人才队伍建设曾面临着诸多挑战：一是无论在人才的数量、质量还是结构等方面，都无法满足公司国际化进程的要求。年轻员工外语较好，但业务能力不足;而老员工经验丰富，但外语沟通能力欠缺。二是干部职工的管理思维和发展观念，不能完全适应国际化运作的要求，甚至存在畏难情绪，有的干部不具备国际化的视野和思维，仍旧沿用传统的思维和手段去对待和管理国际项目。三是随着外籍员工大量使用，对外籍员工如何管理，文化如何融合都成为人才国际化面临的重大挑战。

　　 而公司认为国际化人才除具备常规人才的基本素质外，还应具备以下核心技能：精通外语;熟练掌握本专业的国际化知识;熟悉掌握国际惯例、国际商务及国际经营知识;有较强的跨文化沟通能力。概括来说即是“精技术、通商务、懂外语、会管理”。国际化人才由两部分组成：一是指具有国际项目运作经验的中国籍员工;二是外部引进的国际化人才。

　　 如何打造国际化人才队伍

　　 以战略为导向，加强国际化人才队伍建设。在国际化发展过程中，明确提出了“打造中国电建第一品牌，领跑国际电站EPC”的战略目标，而这一战略目标能否实现，取决于是否有一大批认同公司文化、具备国际化视野和职业化管理水平、能征善战、敢打硬仗与善打硬仗的骨干核心团队。

　　 从2000年开始，公司制定了第一个五年规划，将市场分为国内国外两个市场，确立了海外市场开发战略。根据公司战略规划，超前策划，从2000年开始，自主招聘大中专毕业生，改善了队伍结构。选拔部分优秀骨干，与中国对外经贸大学、山东大学、美国国内外知名院校合作，参加国际贸易、工商管理、国际项目管理、外语等培训，储备一批优秀的国际项目管理人才。

　　 2005年，公司在第二个五年规划期间，把国内市场定位于赖以生息、人员安置、人才培养、品牌传播的基地。把海外市场定位于公司创造利润、实现腾飞的平台。对此，公司继续大力加强国际人才培养，重点对干部加强现代企业管理、财经金融、外语等方面培训，每年初制定全年培训计划，年底将干部参培率纳入考核。针对未来国际高端市场竞争的要求，公司注重培养国际高级管理人才，2008年出台了《员工外派选拔培养管理办法》，与部分国外高校进行了合作。公司始终重视对年轻员工的培养，逐步形成“总部规划，项目实施，条块结合”的培养体系，并专门制定了一整套的新员工入职培训体系，开发了锅炉仿真系统等一系列电化培训教材。

　　 2010年，公司实施第三个五战略规划。按照三五规划要求，公司对人力资源提出了明确战略目标，至今已先后自主招收了2000余名高校毕业生。近7年来，引进的本科毕业生全部通过英语四级，通过英语六级人员的比例也总体呈大幅上升的趋势，达到40%;海外项目骨干员工基本达到用外语沟通无障碍，总部员工80%达到外语沟通无障碍，所有文件、新闻、网站全部实现双语化，一批高素质的国际化人才逐步成长起来。

　　 以文化为保障，为国际化人才团队建设培育良好环境。在人才国际化建设中，始终坚持求真务实的科学态度，不断探索企业发展和管理的客观规律，以文化塑造人、凝聚人。

　　 2006年初颁布了《企业文化大纲》，提出了清晰的用人观和人才观，即：“想干、能干、干的好”“绩效论英雄”“能位匹配”。强调员工要具有“感恩、忠诚、职业、敬业”的意识，逐步形成了良好的用人机制。为进一步丰富海外员工的业余文化生活，实践“快乐工作，快乐生活”的理念，专门出台了《海外员工业务文化生活管理规定》，要求各项目部按照规定标准配备基本活动设施，为员工创造良好的文体娱乐条件。项目部高度重视员工的文体生活，充分利用各种设施，积极开展丰富多彩的文体活动，激发员工保持良好的精神状态。另外，对到国外项目部工作的已婚职工，给予配偶发放每月1000元的家属补贴;还定期组织送温暖活动，到部分长期在国外工作的职工和困难职工家中走访、慰问，帮助家属解决生活上的难题。和谐的工作生活环境大大增强了员工的归属感，增强员工工作的荣誉感。

　　 公司结合中外文化差异，修订完成了英文版的《企业文化大纲》，使外籍员工易于接受。通过企业文化的培训，加快了外籍员工对公司的认识、认知和认同，增强了外籍员工的归属感和忠诚度。

　　 以机制为基础，推进国际化人才队伍建设。2006年，在对公司内外部环境理性分析的基础上，制定并发布了《人力资源规划》。《规划》明确了公司人才队伍建设面临的挑战以及原有人力资源管理体系的不足，提出了“以员工素质能力提升为目标、以员工任职资格管理为基础、以职业生涯规划为主线、以三项制度改革为保障”的国际化人才队伍建设理念。在此基础上，不断调整人力资源管理体系，完善人力管理机制，采取了一系列富有针对性的措施，公司的国际化队伍建设初见成效。

　　 　　建立与战略执行相匹配的组织机构。对组织机构进行了调整，按照EP集约管理模式，成立了监造催交部、储运部、质控中心、售后服务中心、技术中心等部门，通过外部引进和内部培养相结合，配备一批国际化的设计、设备监造、调试运行人才，为海外项目执行提供坚强支撑。

　　 建立科学的分配机制。贯彻“对外具有竞争性、对内具有公平性”、“平均分配是不平等的”、“薪酬是个人业绩的反映”的价值观，对薪酬体系进行了变革。以职责、能力和业绩为导向，根据工作特点、任职资格、工作环境等12个要素，对岗位价值进行了分析评价，合理拉开了分配档次，重点向责任更重大、能力更突出、业绩更优秀的岗位倾斜。根据事业发展需要，增强了对海外员工的激励力度，对海外员工家属给予一定数额的补贴，使得分配制度更加完善，价值取向更加科学，对推动公司发展发挥了十分重要的作用。

　　 实施员工分级评价管理。改变员工只有晋升干部的唯一职业发展通道，构建了纵向横向两条渠道，通过编制各岗位的任职资格、能力、素质要求，明确各专业的员工成长路径，促使员工对照目标，发现能力差异，引导员工自主成长。

　　 　　完善培训培育机制，着力提升国际化人才队伍能力素质。针对各岗位能力要求，探讨建立能力素质模型，重点关注员工语言能力的提升、管理能力的提升、业务能力的提升以及综合能力的提升。先后出台了《培训管理程序》《导师带徒管理办法》《英语培训管理办法》等一系列制度、办法，指导相关工作开展。为加强员工外语能力提升，公司建立了“英语预留保证金”制度。借助与中广核工程公司合作核电项目，全面系统培训骨干员工的国际管理体系，目前培训骨干员工320余人次。

　　 加快人才本土化建设。一是扩大了外籍员工的使用比例，提升外籍员工的岗位层次，截止目前，公司海外各项目共招聘使用本地员工800余人，占海外员工总数的近30%，其中部分员工已担任区域副总裁、人力资源总监、技术总监，项目部门负责人等中高级管理岗位。二是加强了本土人才管理的基础工作，重点编制了本土员工岗位说明书、任职资格、培训资料以及相关制度文件的英文版等材料。三是通过对聘用外籍员工的情况进行总结和规范，发布了公司的指导意见，规范外籍员工的招聘、使用、管理。四是针对不同区域的特点，重新调整了项目组织结构，梳理定编定岗办法，明确了鼓励项目部使用外籍员工的机制办法。五是建立了各区域人才招聘、使用、薪酬、档案、调配等管理体系，实现区域内人才优化配置。此外，公司还选派在各项目表现优秀的外籍员工到总部相关部门锻炼、交流，加快了本土人才的成长步伐。人才本土化战略的实施不仅帮助公司成功度过了印度签证危机，还有效的保证了各海外项目部运作的平稳有序。

　　 国际化人才队伍建设的启示

　　 　　搭建与国际接轨的先进机制是国际化人才队伍建设的基础。对国际化人才的管理需要配套与国际接轨的人力资源管理体系。企业在国际市场上，要通过与国际知名企业进行对标的方式，不断学习、借鉴其先进的人力资源管理经验，不断充实公司人力资源管理体系，逐步夯实国际化人才队伍建设的基础。

　　 企业持续快速健康发展必须拥有一支素质过硬、作风顽强的国际化团队。自进军海外市场以来，公司利用多种方式、持续不断地加强队伍建设。该公司始终把队伍培养作为交给项目班子的一项重要任务来监督考核;高度重视对新员工的培养，每年都不断调整、改进培训方案，各部门一把手也上行下效，越来越重视新员工培养。该公司上下都把队伍培养作为了一项重要工作，队伍能力得到不断提升。同时公司高度关注队伍思想变化，不断加强文化宣贯，倡导正确的价值观，把克服困难作为锻炼成长的宝贵机会。正是持续不断的队伍培养，使得公司在海外事业的迅速拓展中，不断攻坚克难，不断探索创新，不断总结提升，不断从一个胜利走向另一个胜利。

　　 (作者单位：山东电力建设第三工程公司)

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