强化海外项目管控

发布日期：2015-07-28来源：本站编辑：宋珍珍

[摘要]企业需要明确管控重点并通过有效管理手段及时掌握海外项目的运营状况和施加适当的控制来保障项目管理符合企业战略发展目标，实现企业海外业务的稳健成长。

　　文/刘军

　　随着企业海外战略的不断纵深推进，海外项目所面临的外部环境复杂化、多样化与管控手段、工具的单一化矛盾日益突出，海外项目经营风险累积效应愈来愈大，如何强化监管，规避海外项目经营风险，确保实现企业经营目标成了当下企业“走出去”过程中不得不应对的课题。

　　海外项目管控的困难与挑战

　　海外经营环境的复杂性带来了经营预期的不确定性。不同的国家和地区，其经济、体制以及文化、宗教信仰等方面都有较大的差异，跨文化冲突无处不在，给项目管理带来严峻的挑战，国内成熟的项目管理方法和模式整体移植导致水土不服，管理失效，严重者引致项目失败。

　　工程项目的特殊性与不可复制性经营风险增大。海外项目普遍具有规模庞大、资金密集、涉及层面广、管理跨度大、建设工期紧等特点，和其他行业的重复生产不同，建筑企业的产品多是一次性，都具有自身独有不可复制性特点，对项目管理能力的综合素质要求较高，合格人才供需失衡导致学习成本不断增加，经营风险增大。

　　企业管控工具、手段与海外项目管理需求不匹配。海外项目远离本土、人员分散、信息不畅，传统的管控工具、手段难以及时、深入地了解项目的实际情况并实现有效监管，很大程度依然依靠项目现场决策，在缺乏责任追究机制情况下，内部责任和意识淡漠，缺乏有效的控制、评价、约束及激励，造成很多海外项目整体效益偏低，甚至巨额亏损，给企业带来了沉重的财务负担。

　　管控体系不全、监管能力欠缺。由于受制于企业管理层级过多、体制不健全、职责不清、管理效率低下等原因，使得企业的监管很难触及到海外工程项目，项目执行过程中无法实现有效监管，项目经营、资产产权等方面存在管理盲区，客观上增加企业经营风险。

　　海外项目管控的目标和重点

　　实现和达成海外项目有效管控的目标，客观上要求建立以合同管理为基础的项目管理体系，对生产要素进行全球优化配置，实施严格的成本控制和有效的风险防控，紧紧围绕项目质量、成本和进度进行全过程、全环节、全方位的管理，来达到适应国际市场规则，更好地融入国际市场，发挥企业自身的国际比较优势，积极调整企业的经营战略和经营方式，实现目标市场的占领和企业竞争力的提高。重点应强化如下几方面工作。

　　强化合同管理，规避合同陷阱。合同是以契约形式规范和约束业主与承包商方权利义务的法律纽带，是推进项目建设的核心要素，贯穿于项目建设的始终。国内企业因对当地市场环境调研不足，对合同所蕴含的风险缺乏足够评估，习惯于国内的“潜规则”仓促进入市场，经常导致陷入合同陷阱不能自拔。在项目招投标阶段，认真分析招投标文件，分析业主资信能力，详细了解当地市场环境至关重要，根据调研编制高质量的投标文件;在合同谈判阶段，学会如何进行合同谈判和签合同，利用有效的合同管理来防范和规避风险，捍卫自己的权利和利益是项目管理中能否最终实现盈利的关键所在,也是企业在管控过程中的焦点;在项目实施阶段，充分依据合同管理来维护项目权益。

　　严格成本控制，实现经营目标。项目作为建筑企业的主战场，是企业经济效益的源泉，因此，如何控制工程项目的成本开支，建立起严格的项目成本控制机制是避免陷入亏损，提高企业经济效益的必然。项目作为企业的成本控制中心，在项目启动阶段就实行量价分离，明晰企业与项目执行团队在成本管控上的职权与责任，更好地体现价值创造的增值功能，加强业绩考和过程监督评价，充分发挥其主动性和创造性，以项目的盈利来保障企业的经营目标。

　　优化资源配置，整合全球优势。海外项目在实施过程中需要采购大量材料、设备和备品备件，如何进行资源的统筹整合，实现全球市场化配置是达到物尽其用，货畅其流，效率最大化的途径。建立和整合国际采购渠道，综合比较各种材料、设备采购单价、材料准入限制、运输费用、关税以及材料进场时间要求等因素，优选出对整体利益最大化的采购渠道，建立起合作共赢的战略伙伴关系。

　　强化风险防范，降低风险损失。承揽的工程项目分布于不同国家，且实施过程中受到复杂的国际形势和所在国政局、经济、宗教、信仰、文化等差异的影响，都会给国际工程承包带来了更多的不确定。在开拓海外市场方面很多企业不遗余力，但后期跨国管理却跟不上，突出表现为市场意识强烈，风险意识淡薄，缺乏有效的风险评价与预防体系，往往会蒙受巨额财产损失。因此，加强工程项目所在国别风险识别并制定个性化的应对措施是降低风险损失，实现企业海外扩张的积极战略。

　　实现海外项目有效管控的途径

　　完善海外内控体系，落实监管责任。内控管理是企业提高核心竞争力的重要手段，通过制度规避风险，以机制控制风险，以责任降低风险，提高企业的经营效率和效果。海外项目需要因地制宜地制定适用于所在国的法律及环境的内控管理制度，强化内部控制活动，落实内部监督措施，提高内控执行力，确保所有的决策都符合内控要求，所有的经营管理行为都不游离在内部控制制度之外，营造和培育适合内部控制的“土壤”，提高海外项目的持续发展及经济效益。

　　推动信息化建设，强化海外监管。信息技术是全球化的主要推动力量之一，它大大缩短了在全球范围内交换信息的时间和成本，从而成为全球经营的企业进行海外控制的重要工具。利用信息技术对有关信息进行链接,做到资源共享,加快信息的流速,降低项目管理费用，集中整合企业所有资源来为项目服务，从而形成国内外互动高效的项目监管网络，突破以往仅依靠项目管理团队来承担项目管理职能，项目经营和管理无法处于受控状态。

　　实施人才“本土化”战略，提升管理效率。由于地域、宗教、文化、信仰等不同，导致跨文化冲突，对项目经营管理产生了严峻的挑战，实施人才本土化战略，利用他们深谙当地的文化传统与习俗，能顺畅地与当局相关方沟通，可以避免因上述差异造成的管理上不利，而且有利于增强与东道国的联系，最大限度地消除隔阂，增强项目部与所在国政府打交道的能力。

　　加强项目团队建设，打造高绩效团队。管理归根结底是对人的管理，摆脱海外项目管控不力，除了制度体系的建设与有效的执行，最重要的是打造一支素质过硬的经营管理团队，提高团队的执行力和生产力，对市场作出迅速的反应，增强项目管理的决策能力，减少项目风险和避免决策失误，全面提升对项目的管控能力。

　　推行项目稽查制度，完善内部监管。一是企业抽调专业人员，组成项目联合检查组定期深入项目，对项目决策、管理、制度执行等进行现场稽查。二是强化过程控制和程序监督，向大型海外项目派遣监督员的方式，直接隶属于企业总部，对企业总部负责，促使各项监管措施和制度的落实。三是建立信息化远程监管模式，充分利用网络信息技术，构建远程监控工作平台，实现及时了解情况，及早解决问题，堵塞管理漏洞。

　　构建弹性的激励约束机制 ，激发价值创造潜能。积极探索建立对外有竞争力、对内公平合理的弹性激励约束机制，真正发挥参建人员的工作积极性、主动性和创造性，切实解决效率与效益不匹配，管理缺位的问题。对于管理层人员设立管理目标，给予充分实现个人价值和发挥其聪明才智的平台;对于业务层面工作，探索模拟外部市场进行内部责任承包，搭建利益共享、风险共担的双赢格局;对于当地雇员在遵行当地相关法律法规的基础上，适合推行计件工资制。

　　海外项目监管的变革管理

　　企业管控需求随着业务规模扩大、模式转变和市场环境变化，对信息管理的要求从局部向整体、从总部向基层、从简单向复合进行演变，推动企业管理变革，需要融合现代信息技术与先进的管理理念，适应市场和竞争需要改变企业组织、生产、经营、管理、流程方式，重新整合企业内外部资源来为项目管理服务，从而提高管理效率和效益、增强竞争力。

　　管理链条向扁平化转化。海外项目由于时空关系使项目信息的传输和沟通经常滞后于施工现场，不能有效应对瞬息万变的市场和适时的管理决策。扁平化管理可以优化整合内部资源，缩短管理链条，以更快的速度响应和满足市场需求，不失为企业应对市场竞争、实现转型发展的有效选择。海外项目根据业务需要设置业务流程,企业对各业务板块实行专业化、垂直化的经营管理。

　　管理决策由单极向多极转变。海外项目由于远离本土，加之资讯不发达，导致信息不对称，管理职能的履行通常倚重于现场的管理团队，其知识、经验和能力水平的高低进而就决定了项目的成败，而多极决策可就有效规避把鸡蛋放到一个篮子里的风险，充分利用企业长期累积的管理经验和优势来支持协同解决项目经营管理中的问题。

　　管理手段逐步由现场监管向远程协同。传统项目管理根据需要由后方派驻人员进行现场协调处理，难以适应项目管理面临复杂多变的环境及市场衍生的多样化需求。信息化作为一种管理手段有利于实现高质量的信息沟通和共享，异地协同办公，动态监控管理，降低管控成本，易于形成实时高效、灵活互动的管理决策支持系统，保障项目的经营符合企业的发展战略。

　　业绩考核由目标管理向综合绩效评价转变。适应海外项目管控需求，建立更能体现海外优先的激励和评价机制，逐步改变传统考核只关心账面收益的目标绩效考核导向，建立以目标管理为核心，强调财务、客户、内部流程、学习与发展的综合平衡，强化企业对项目的经济资本约束，形成量化的关键绩效指标综合绩效考核评价体系。

　　(作者单位：中国水利水电第七工程局有限公司)

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