国际业务规模化的最佳组织形式

发布日期：2015-07-16来源：本站编辑：宋珍珍

[摘要]

　　文/杨军社 孙养俊

　　随着国家“走出去”战略的加快实施以及“一带一路”重大战略部署的不断推进，综合性工程承包企业加快了国际市场的开发速度。然而，企业现有组织结构往往不能适应国际业务发展的需要，致使国际业务发展滞后，甚至失败，必须认真研究，重新优化设计企业的组织形式。

　　组织结构表明了组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系，是整个管理系统的“框架”，选择直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等组织结构模式，都必须适应企业战略目标。组织结构与企业战略相匹配，将促进企业的发展;反之，将阻碍企业的发展。事业部又称多部门结构或M型结构，是指企业内对具有独立产品和市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构，因 “集中决策，分散经营”，而大大提高了企业的运转效率，使得事业部成为一种“时尚”，也使其对国际化大型综合性工程承包企业更具研究价值。

　　现行组织结构存在的问题

　　我国大型综合性工程承包企业大多属于国有性质，一般采用的是职能制的组织管理结构模式。为了适应工程承包业务日益激烈的竞争，相关组织结构进行了扁平化的变革，针对国内工程承包业务效果明显。然而，随着国际业务的快速发展，职能制组织结构模式逐渐暴露出了弊端：

　　国际业务管控缺失。我国大型综合性工程承包企业大多源于单一的国内业务，国际业务发展滞后，业务总量占比较小，职能制的组织管理模式能够同时兼顾国内、国际业务的全面推进。但是随着我国“走出去”战略的实施，许多大型综合性工程承包企业国际业务量成几何数量级增长。相关高速成长的企业，国际业务量已占总业务量的30%以上。在这种情况下，采用条块分割、九龙治水的职能制组织结构模式远距离遥控将会导致国际业务严重的管控缺失。

　　国际业务管控缺失表现在各个方面：首先，目前职能部门的人员素质不能满足国际业务管控要求。与国内工程承包业务相比，国际工程承包业务所在地的法律法规、文化特点、工程技术规范等地域性差异明显，使用国内工程承包模式管控国际工程承包是完全不适应的。其次，决策的迟缓，错失国际业务管控黄金期。众所周知，国际工程承包业务遍布世界各地，而职能制模式下的决策层主要集中在最高管理层，由于各种因素，导致现场相关信息传递延误，错失管控黄金期。最后，由于各种原因，各个职能部门更习惯于国内业务的管理，对国际业务既怕管，也不想管的情况，致使各个职能部门以各种借口推诿对国际业务的管理，从而影响整个集团国际业务的健康发展，使国际业务陷入“表面人人管，实际无人管“的尴尬局面。

　　国际业务经营与生产不能有机统一。作为大型综合性工程承包企业，经营是龙头，生产是根本;经营是企业发展的手段，生产是利润的源泉;经营的目的是为了生产，生产的目的是为再次经营创造良好的条件，两者相辅相成，缺一不可。但是在传统的职能制模式下，生产和经营被割裂，经常出现经营团队和生产团队互相埋怨，指责推诿等问题，对企业的良性发展十分不利。

　　在职能制模式下经营和生产的割裂，主要表现有：首先经营团队和生产团队缺乏协同对外能力。经营团队和生产团队的目标导向，是产生这种割裂的根本因素。经营团队为了多拿项目，可能会不太在意项目的经营质量，遇到亏损，指责生产团队那么好的项目没有干好;生产团队遇到项目问题，首先不在客观上找管理问题，而是埋怨项目没有经营好。久而久之，两个团队缺乏协同作战的精神，最终损害企业自身的利益。其次，权利与义务难于区分。职能制模式下的生产和经营自成体系，遇到功劳都在抢，遇到责任都在推的局面难以扭转。长此以往，对企业产生负导向，从而影响团队积极性。最后，缺乏团队团结精神。众所周知，经营和生产是互相影响，互为因果的关系。但是在职能制模式下，由于生产团队和经营团队的割裂，导致在项目经营和生产中都缺乏团结精神，从而导致项目既经营不好，也实施不好的两输局面，进而导致既赔钱、又声誉受损，甚至丢失市场的局面。

　　权责利不明晰，缺乏独立核算体系。权责利清晰，是有效管理的基础;独立核算是精确激励的前提。

　　在传统的职能制模式下，国际业务还继续和国内业务仍然搅在一起，使得国际业务发展毫无动力。发展国际业务的初衷是企业的战略布局，是对企业国内市场发展的有益补充，是企业的另一个增长点，但是由于缺乏独立核算体系，国内业务和国际业务的“大锅饭”式使国际业务的发展成了一笔糊涂账，不能对从事国际从业人员形成有效激励，使得整个板块的发展变成了死水一潭。

　　在职能制结构模式下的国际业务，看似每个部门都在管理，但是每个部门没有管理的现象普遍存在，由于缺乏国际业务相适应的清晰的权责利分界，造成部门间责任界限不清，甚至缺失。另一方面，由于权责利不明晰，虽然战略制定层面在发展规划中写入了国际业务发展战略，但在执行层面，缺乏配套的具体政策，造成战略和执行两张皮，使战略不能落地生根，从而导致国际业务发展战略难以推进，甚至无人推进的局面。

　　事业部制是一种有效组织结构模式

　　通过以上分析，随着职能制管理模式企业不断的壮大发展，所面临的各种各样管理问题接踵而来。而此时，事业部制为企业提供了一个破茧而出的管理新模式。

　　我国综合性工程承包企业国际业务发展战略决定了事业部制是促进企业国际业务发展的有效组织结构模式。我国综合性工程承包企业国际业务经过几十年的发展，在国际市场积累了大量的商务及工程经验，在全球具有一定的竞争力。随着“走出去”战略进入新阶段，政策扶持力度不断强化，势必再次掀起国际业务发展的新高潮。在这样的内部因素和外部环境下，我国大多数综合性工程承包企业都为其国际业务发展划定了宏伟蓝图。从发展目标来看，据相关资料显示，许多综合性工程承包企业都制定了在2020年之前，国际业务要占到其全部业务的三分之一多，有些基础较好的企业，国际业务要占到其全部业务的一半以上的战略目标。从发展地域范围来看，许多综合性工程承包企业已经涉猎十几个国家，甚至几十个国家以上，扩张趋势强劲，国际业务已经不容争辩地成为我国综合性工程承包企业发展的重要战略之一。

　　美国著名的艾尔弗雷德·D·钱德勒在研究美国大型企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。这就是著名的战略与结构关系的论断，即“战略决定结构，结构跟随战略”。从此论断我们也可以看出，企业战略是现行于组织结构调整的，组织结构调整滞后于战略要求。

　　根据钱德勒战略与结构关系的论断，结合我国综合性工程承包企业发展战略要求，我们就不难发现，现阶段我国综合性工程承包企业在国际业务管理方面的各种问题是企业规模化发展的必然，也是现行职能制组织结构模式不能适应国际业务发展战略的外在表现形式。为了解决目前我国综合性工程承包企业国际业务发展中遇到的问题，就必须对其管理组织结构模式进行改革，以适应国际业务发展战略要求。

　　根据钱德勒对美国著名的杜邦、通用、标准石油和西尔斯四家大公司的发展史的研究，最后发现，这些成功的大型公司在针对其规模化发展过程中，最后都不约而同的从原来的职能制转化成了事业部制模式。因此，我们可以看出，事业部制在解决规模发展方面是优于职能制模式的，是具有生命力的新型组织管理模式。对比这些公司与我国大型工程承包企业的发展历史及发展阶段，笔者认为，事业部制能更高程度的适应目前我国大型工程承包企业国际业务规模化发展，并与之相匹配，使之促进其国际业务发展组织管理模式。

　　事业部制可以解决我国综合性工程承包企业目前面临的国际业务管理问题。在职能制管理模式下，我国综合性工程承包企业目前遇到各种现实的管理问题，制约着国际业务的发展。事业部制以之为切入点，可以高效的、全面的、多途径的化解现实管理问题。

　　首先，由于事业部的专业化属性，可以有效管控国际业务发展。事业部是专业分工的结果，在事业部这个平台上，凝聚了大量的专业国际业务人才，积累了大量的国际业务经验，在日常经营层面可以有效的进行国际业务的管理;同时，由于总部可以从日常的国际业务管理中剥离出来，将多的精力放在研究国际业务的发展战略，并对事业部进行战略管控和利润考核。因此，在多元化的发展阶段，我国综合性工程承包企业可以有效管控国际业务发展，避免管理漏洞。

　　其次，由于事业部的利润中心属性，可以内化经营和生产之间的矛盾，做到经营生产相互促进。生产和经营由于专业分工和目标导向的不同，往往产生的互相扯皮、推诿现象。在事业部制管理模式下，这些问题都内化在了事业部，总部只对事业部进行利润考核。因此可以促进生产和经营一体化，互相促进，形成良性循环，从而使国际业务获得长足发展。

　　最后，由于事业部的虚拟公司属性，可以实现事业部与其他部门权责利清晰，独立核算。事业部是按照虚拟的公司模式进行运行的，具有独立的账务系统，具有独立于部的职能管理部门，可以有效的对国际业务的发展进行独立核算，精确成本控制。

　　事业部制可以具有促进我国综合性工程承包企业国际业务发展的内在价值。一个好的组织结构模式，不仅是可以解决企业面临的现实的管理问题，而且必须为企业发展提供内在动力和价值。事业部制具备这样的潜质。

　　首先，事业部制科学的分离了国际业务发展的战略层和运营层。事业部制是典型的“集中决策，分散运营”的组织结构模式，其在分权的同时，使得总部从具体的国际业务运营中解脱出来，集中精力研究企业发展战略、事业部的管控与协调。事业部制本身也为集团总部分权提供了平台，同时，在日常运营过程中，总部不再监督事业部内国际业务的具体工作，而是事业部整体的效益和发展战略执行情况。

　　其次，事业部制为我国综合性工程承包企业国际业务的扩大提供了路径。事业部制本身是一种“大规模，小经营”的组织架构模式。在国际业务不断的发展过程中，一方面可以通过不断增加总部下的国际事业部的内涵，来促进国际业务的发展，另一方面也可以通过不断在既有国际事业部的基础上，按照地域划分出不同的国际事业部，通过增加国际事业部的数量，来扩大国际业务的发展。

　　最后，事业部制能构建专业化的经营机制。事业部对总部来说，是利润中心。随着我国大型工程承包企业国际业务的发展，其国际业务专业化要求越来越高，现有的多元化资源模式已经不能适应这种专业化的要求。通过建立国际事业部，可以很好的把多元化的经营生产资源转化为专业化的经营生产资源，从而达到通过事业部凝聚专业资源，塑造国际业务专业能力的目的。

　　综上所述，根据国际业务的特点和各种组织结构形式的适应性，笔者认为，普遍意义上讲，事业部制是大型综合性工程承包企业从事国际业务的最佳组织形式，当然还需要注入真正的内涵。(作者单位：中铁国际集团、中铁三局集团有限公司)

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