扩大劳务分包模式下的机电工程劳务管理

发布日期：2015-03-10来源：编辑：张瑞晨

[摘要]工程项目者，舟也；劳务分包者，水也。水能载舟，亦能覆舟。

　　近年来随着工程项目建设规模的不断扩大,市场竞争持续加剧,项目总承包企业承接的工程偏向于高、大、特、重。为此总包单位选用大量的外部劳务队伍是不可避免的，其数量也在逐年递增。因此，劳务管理的优劣对于项目的履约和成本控制将会占有更多的比重。而其中机电工程由于与诸多专业存在交叉作业，其劳务管理在整个项目中更成为一个重点。

　　扩大劳务分包这个概念，通常的理解为劳务队伍在提供劳动力的同时，施工材料的购买也由其一并管理。在工程进行阶段产生的技术，施工以及经营活动主要由劳务队伍与业主方直接进行接触，总承包方只是收取合同约定的相应百分比的管理费。但就目前阶段的机电大包劳务而言，管理层结构单一，并没有形成如中建系统那样一套完整严密的组织形式。因此它也不可能去应对复杂的施工环境和大量的协调工作。正所谓成也劳务，败也劳务。鉴于这样的情况在当今的建筑市场还会长期存在，作为总承包方就有必要加强对其劳务的管理，采取多种措施确保项目的履约以及成本的控制。

　　一、组织措施

　　1、施工人数的控制。劳务分包的工人数量的增减直接影响到工程的质量及进度，所以掌握人员的信息就显得尤为重要。项目部总包管理方，需要有专门的管理人员负责定期对机电劳务人员现场实际工作人员进行定期或不定期检查。在大面积开展施工前是更应加强。机电劳务人员数量相对土建劳务人数较少，但是施工的技术含量更高，稍有增减，就会影响工程进度，增加履约的不确定性。所以有必要派专人负责跟踪劳务人员流动情况，并根据不同时间现场实际作业人员数量统计与阶段工程量的完成相比较。通过此方法，项目部会更加合理的根据现场施工情况要求劳务分包增减劳动力，从而达到保证项目履约以及控制施工成本的目的。

　　2、控制施工人员的质量。劳务队伍在安排人员时会有较大的随意性。有时现场管理人员在进行时质量时会发现，同一工序的作业，前后质量偏差较大。通过调查，原来是作业人员调换造成的。通常，对于关键节点的工序，可能一批工人需要多次修改才能成型，如果随意调配，之前的培训就毫无意义。所以项目部可以考虑对劳务人员分工进行深入了解，对于关键路线上的工序，应让劳务队提供施工人员的名单，一旦确定，如果作业人员更换必须通知项目部。如果由此造成了现场质量问题影响到下步工序的进行，项目部有权利采取处罚措施。

　　二、经济措施

　　1、劳务分包负责材料的购买，所以我们就难以直接通过对其材料领取数量的统计从而进行成本控制。因此，可行的办法就是让其每周上交施工进度计划，并根据其进度计划定时进行检查，确定实际完成量。通过这样的措施，保证项目部能够得到确实的工程进度款，同时又可以确切的知道劳务队上交的月产值的 “水分”。总之这项工作项目的管理人多留心，定时统计工程量，做到心中有数，避免入不敷出的情况出现。

　　2、对于洽商变更部分，一旦有设计变更下发，第一步需要做的工作就是施工进度确认，将进度与施工队核对，双方认可后提交业主方审批。业主确认后，就可以根据已完成的工程确定需要变更量，这样可以避免界面不清造成应变更量确认有偏差。对于变更内容涉及合同及清单范围之外的施工内容，在变更下发时就应根据其内容列出清单外的增项内容，随后要求施工队进行相应报价工作，待业主方单价批复并且价格合理后，才可让施工队伍展开施工。如果不先行报价就要求施工队开展施工，最后项目部无法取得变更工程的工程款，但施工队施工已成事实，增加了项目的成本。

　　三、技术措施

　　1、技术交底。在某一分项工程施工前,作为总包管理人员应制定针对此项工程的实际情况的技术交底。同时还要考虑业主方的长期施工形成的习惯做法。交底下发施工队要保证每个作业人员的知晓，必要时采取专题会议或者现场指导操作等措施。

　　2、样板先行。对某些工程量大，工艺要求严格的工序，必须进行样板施工。经业主、监理、设计单位确认工程量及施工工艺后，方可开展大面积施工。样板先行对于项目的履约及成本控制具有重大意义。尤其是在工序交叉复杂的部位，如果不进行样板确认就开展大面积施工，一旦出现质量问题，大面积的返工不可避免，进度，成本都会受到影响。

　　四、合同措施

　　严控材料关，劳务分包直接负责材料采购。目前，施工所用主材大多由业主方指定品牌。所以施工队的材料从进场环节时就应该严控。进材料之前应令其上交材料进场计划，材料入场时与监理方共同进行进场的检查，内容包括生产厂家，产品规格，检验报告等内容，全部合格后，方可卸车。如果不把好这道关，一旦被监理、业主方发现施工队使用了非合同材料进行施工而又没有及时进行厂家资质报审，将会严重损害施工单位的信誉。

　　五、其他管理措施

　　作为施工总承包方，服务理念应贯穿施工始末。劳务分包扮演的角色是具体的施工作业，总包方的很大一部分工作的内容就是为他们扫清施工行进中的障碍。想在他们前面，也就是减少了潜在的施工问题，施工队伍自然就会与总包方积极配合，对劳务的管理自然就会更加顺利。

　　1、让更多的管理人员认识机电工程。都说隔行如隔山，岗位的分工决定了每个人管理的局限性。项目内部进行的专门的业务培训是很有必要，目的是让其他专业管理人员系统的认识机电工程，尤其是在工序交叉部位，施工难点部位。这样就会避免因为不了解机电的作业特点从而造成内部的施工障碍。对于土建专业还是机电专业的下发技术变更文件，都应及时组织项目内部的图纸会审，提前发现两者之间存在的冲突点。

　　2、问题扩大化，当机电与土建交叉作业产生的问题时，经验不足的管理人员只是在管理层面进行交涉，然后回去和各自的劳务队伍再进行沟通。这样指令下达就会大打折扣。所以在管理层沟通时，应该与劳务队共同进行沟通，遇到棘手问题可以让监理方与业主方共同参与进来，把问题充分的暴露。这样听取多方的意见后制定的解决方案，盲点少，效率高。（文章作者 丁小辰 中国航空规划建设发展有限公司）

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