项目管理打造企业核心竞争力（下）

发布日期：2014-07-22来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]

　　集约管理各项资源，确保降本增效

　　统筹管理大型船机设备，有效降低使用成本。根据项目管理特点的需要，开展公司内部各单位间船机设备协调及现有设备统筹使用工作，优先保证区域项目、超大型水工项目、铁路项目和海外项目的需求，满足了港珠澳大桥、烟台30万吨级矿石码头、黄骅港三期工程等重点项目施工需要。 2011年对一、三公司的打桩船，港珠澳大桥的拖轮、挤密砂桩船等进行使用协调，取得了良好效果。加强核心船机装备研发与技术储备工作，2011年先后购置、建造了APE600液压振动锤组、10000吨半潜驳、3675KW拖轮、5000吨甲板驳、三艘1600吨起重船等大型船机设备，建造平台式深水整平船、沉管安放驳，极大提升了公司市场竞争能力。

　　港珠澳大桥

　　集中采购大宗物资，有效降低使用成本。2011年制订《大宗物资集中采购管理办法》，推动建立物资采购信息平台，物资集中采购逐步走向规范化和标准化。针对不同工程项目提前谋划，协调材料计划的综合平衡，提前制定并严格执行分包供应形式、供货商选择、材料成本控制方案，完善流程，加强预控机制建设。对远离天津地区的项目实行所属单位集中采购或以价格指导和审批授权项目采购形式;对局直管项目的甲控、自采物资，凡是由我方组织的采购，纳入集中采购范围，并推行以招标方式采购;关注各单位材料供应和公司集中采购遇到的资金难题，优化采购方案，保障所有项目的正常物资供应。2011年集中采购金额超过50亿元，集中采购度达到39.25%，收到了良好的经济效益。

　　大额资金集中管理，有效降低财务成本。针对项目众多，资金分散的特点，成立了资金中心，加强银行账户管理，全力推动项目银行账户进入银企直联系统，2011年末已达175个。项目部普遍采取了行之有效的资金集中管理措施，例如，黄骅总项目部将账户纳入资金中心核算，实现资金垂直管理;海滨大道项目公司在回购资金到位后，第一时间全额转入公司资金中心账户。各单位也积极采取灵活有效的措施，在满足业主对资金实现监管的条件下实现较高水平的集中， 2011年全年集中资金9.7亿元，内部拆借规模最高5.5亿元，资金集中度提升到90%以上，切实提高了资金自我保障能力，也为项目顺利实施提供了保证。推动各金融机构的授信工作，针对中国交建回归A股后授信担保方式的改变，及时转变公司总部信用担保形式下的授信业务，保持授信规模和业务的连续性、有效性，截止2011年底，实现授信总量380亿元，为公司投资性和总承包项目提供有效的资金支持。

　　分包队伍一体化管理，实现合作共赢。中交一航局目前已经建立了完整的、包括公司和项目部两个层级的分包单位管理制度，近几年持续推进以一体化管理为重点的管理体系建设，以促进项目分包队伍管理水平的提升，最大限度地避免管理失控，管理措施主要有：一是每年发布年度合格分包单位名录，完善分包队伍准入机制;二是要求分包单位组建自身的管理体系，设置专门的安全和质量管理机构，做到项目部的各项管理制度在分包单位中得到全面延伸;三是全面加强分包合同管理，实行项目和公司层面两级会签制度，督促项目部严格按照公司规定签订分包合同，分包合同签订率目前达到100%;四是加强施工全过程控制，所有分包队伍班组由正式职工带班管理;五是加强劳动保护，严格按照要求配备合格的劳动保护和劳动防护用品，建设标准的农民工宿舍及食堂，并通过文明评比等方式进行奖罚。

　　实施项目标准化管理，严格落实管理制度

　　中交一航局2009年正式启动《项目管理标准化手册》编制工作，集中力量梳理流程、对标准进行量化，主要内容包括总则、项目组织及中标交接、项目策划、施工现场配置标准、项目实施及过程控制、项目终结管理等六方面内容，共44条，836款，表格142个，全部内容超过10万字，为项目部落实标准化建设提供了基本依据。2010年先后选择天津、大连、青岛、珠海等地6种类型15个有代表性的项目进行试点，在过程中积累经验和做法，并以不定期的工作交流、经验介绍、内部对标等活动促进成果改进提高。

　　在规范管理流程方面，中交一航局规定所有项目部职能部门统一为工程、计合、财务、安全、质量、物设、外协、综合办公室等七部一室，强调要以项目价值创造为中心，按照项目前期策划、过程管控、结算收款、调价索赔、竣工交验、管理经验总结等流程重新梳理划分总部部门职责，强调通过流程管理实现价值创造，并通过项目前期管理、项目终结管理为重点的流程优化来促进标准化体系的完善。

　　应用信息化管理技术，巩固项目管理成果

　　公司运用信息化手段对项目管理从流程和过程方面进行巩固，2009年在全公司范围内部署了项目管理系统，分别从公司总部、分公司、项目部三个层面对项目进行管理流程梳理，在将业务模型转化为数据模型、流程模型的过程中，充分考虑了几种不同项目管理形式特点，目前其功能实现了招投标、合同、进度、成本、设备、材料、质量、安全、风险和竣工管理等模块，以及编码管理、定额管理等辅助管理模块。公司超过95%的大型项目已经应用。

　　在使用项目管理系统过程中，贯彻公司的项目标准化、规范化管理流程，能够统一进行项目资源计划、管理、分配与跟踪，对项目成本、进度、质量等信息进行跟踪、监控、调整，从而提高项目盈利水平，改善项目管理状况，并建立通畅的信息传递渠道，使决策层和业务部门了解第一手项目执行状况，以便对项目中的异常情况做出快速反应。

　　完善监督考核体系，实现项目闭合管理

　　签订目标责任书，有效传递压力。强化项目部的责任主体意识，2010年至今先后签订兰渝、兰新、黄骅港三期等9项工程的《项目管理目标责任书》，按年度考核和项目终结考核相结合形式对项目进行考核，并规定所属各单位与项目部也明确管理责任，通过专项检查、年度综合联查等多种方式对管理效益情况进行综合评价，有效将压力传递到基层单位。

　　开展项目管理督查，确保项目平稳运行。为落实公司项目管理制度，确保履约质量，持续提高项目管理水平，2011年5月成立项目督查组，聘请有经验的老专家5-6人每年对对直管的总承包项目及各单位管理的重点项目从前期策划、过程管控、结算收款、调价索赔和竣工交验等进行全过程监控，同时对两级总部对项目管理效果的有效性进行检查评估。截止2012年6月底累计对31项工程进行现场督查，共查出问题168条，收到整改反馈报告，制定整改反馈措施374条，初步测算增加经济效益近3000万元。

　　研究制定新的监督考核办法，增加频次和力度。按照项目管理形式的不同， 2010年下发了《公司直管项目管理办法》、《公司直管项目部绩效考核暂行办法》， 2011年制定了《公司直管项目日常监控办法》，构建了完整的项目日常运行监督体系;每季度召开直管项目考评会，各单位也都完善了项目施工生产和经济运行监控机制，制定了《项目管理手册》，实施了月度考评，搭建了制度体系和责任体系。对评价为“优”的项目给予奖励，对评价为“差”的项目进行通报批评乃至解聘项目经理，有效保证各项管理措施落地。

　　下一篇：项目管理的实施效果

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