三、项目公司化管理的探索与实践

发布日期：2014-06-13来源：本站编辑：龚炜

[摘要]南通二建九公司实施的项目模拟股份制是集团项目公司化管理模式的一种形式。实践证明，它最大限度地优化了生产要素配置、最大限度地激发了团队的积极性和创造性、最大限度地提高了企业和员工的满意度，实现了项目管理效益最大化。

　　江苏南通二建集团第九建筑安装工程有限公司是南通二建集团旗下的骨干子公司。近年来，结合企业自身特点，从纠正项目管理乱象入手，以利润指标考核为起点，创建项目模拟股份制管理方式，实施项目公司化管理，取得了较好的效果。

　　背景

　　项目管理原状。20世纪90年代末至21世纪初，我们南通二建集团九公司由承建劳务分包工程跃上了项目总承包施工台阶，在施项目也从一个增加至了多个，但在这转换过程中，项目管理出现了混乱：随着企业的快速发展，原有管理体制制约了企业发展，新的配套制度和机构又没有建立，导致公司部门与项目职责不清，项目部权力得不到有效监督，职能人员有权无责，项目乱象丛生，效益徘徊不前。

　　启动利润考核。面对项目管理从多乱象，我们幡然警醒，不改革项目管理体制，企业就难于走出发展瓶颈，可持续发展必将成为一句空话。2005年春节期间，我们召开改革整顿动员大会，提出了“审时度势抓机遇，规范管理炼内功，真抓实干树形象，科学发展求永恒”的工作思路和目标，确立了“整顿、改革、创新、制度建设”的工作方针，修订企业管理制度，增设商务部、合约部、物资部、租赁站等相关职能部门，进行了大刀阔斧的改革，并率先向北京一新承接项目下达了250万元的利润考核指标。对这个建筑面积24000平方米、3700万元造价的工程项目，这一指标相当于每平方米100元的利润，在当时市场上算是很高的了。“完成这一利润指标绝对不可能”，项目经理嘴上说不可能，心里却有了压力，开始用心控制成本，向管理要效益。结果，该项目最终实现利润700多万，每平方米利润高达300元。

　　这一年，我们又不失时机对所有项目下达了利润指标，最终所有项目都超额完成了指标。这是一个具有全局意义的转折，九公司由此迈出了实施项目公司化管理的第一步。

　　创建项目模拟股份制。实行以利润指标为中心的项目经济责任制考核使项目班子成员的积极性显著增强。然而，如何让项目经理一个人和项目班子几个人的积极性，变为全体员工的积极性，以获取更大的经济效益呢?经过前期充分调研和论证，2008年7月，我们推出了项目模拟股份制管理新模式，以此为标志，九公司形成了比较完整的项目公司化管理体系。

　　做法

　　实施项目模拟股份制。实施项目模拟股份制管理方式是我们实现项目公司化管理的重要手段，具体做法是：

　　实行以利润指标为中心的经济责任制考核。公司向项目下达基础利润指标，项目部以基础利润指标总额10%的比例向公司足额缴纳风险抵押金(风险金由项目员工分别按比例以现金形式出资，项目风险金的缴纳须在项目开工后一个半月之内完成，在项目完成决算后退还)。公司与项目、项目与员工分别签订风险承包协议。超额完成指标的，项目股东享受超利部分的50%分红;完不成指标的，项目股东按未完成指标数的10%乘以本人出资比例赔款，但普通员工的最高赔款额以所投风险抵押金为限，总工、生产经理的最高赔款额以所投项目模拟股金的二倍为限，项目经理的最高赔款额以所投项目模拟股金的三倍为限。另外，公司对利润指标实行考核的同时，还对项目部的安全、质量、现场文明施工也有具体考核指标，并另行规定了奖罚标准。

　　让全体员工共同参与。遵循自愿参与、风险共担、利益共享的原则，项目所有管理人员都可以成为项目股东。股份根据职务、责任、能力进行分配。原则上，项目经理占18股，项目总工、生产经理分别占10～12股，其他员工，包括工长、施工员、质量员、安全员、保管员等分别占2～6股。

　　实行项目经理负责制。实施项目模拟股份制以后，项目经理由公司委任，项目管理团队由项目经理组阁，实行双向选择，项目经理可以选择员工，员工也可以选择项目经理。项目经理的组阁方案确定后报公司审批，并由公司统一调度实施。项目班子组建后，项目部实行项目经理负责制。

　　不断细化、优化和完善。在实施过程中，我们还对项目模拟股份制管理模式进行不断细化、优化和完善。为了简化财务操作程序，我们在条件成熟的基础上取消了缴纳“项目模拟股金”的办法，2010年起员工不再出资，只要承认股权，签订了参股协议，就可以获得项目股东资格;为了进一步增强员工的责任意识，防止产生新体制下的“大锅饭”，2012年，我们在各项目全面实行全员绩效考核制度，对班组作业人员实行定额作业下的工资制，并将员工的一年两次考核结果与本人年度收入分配挂钩;为了让项目经济效益在可控范围之内，2013年，我们九公司又要求各项目编制《模拟利润预控策划书》。

　　建立配套制度。为了适应项目公司化管理的要求，保证项目模拟股份制的实施，我们建立了相关配套制度。

　　项目实行独立核算制。公司设立内部银行，并为每个项目设立独立账户，项目所需资金可向公司申请货款，项目占有公司资金按同期银行货款利息标准承担利息，项目所有费用均纳入本项目开支，项目独立核算，自负盈亏。

　　建立周转材料市场化运作机制。公司成立了内部租赁站，项目使用周转材料全部都按市场化运作，租赁价格完全按市场价格确定。

　　赋予项目独立对外协调的权利。项目具有独立对外协调的权利，所有交际费用全部由项目部来控制与把握。公司为项目发生的重要经营开拓经费，列相关项目，并告之所在项目的项目经理。

　　材料采购权回归项目。项目部可根据性价比自行决定采购材料，公司提供物资价格比照信息帮助项目控制价格。

　　赋予项目部用人权。项目用谁或不用谁都由项目班子决定，员工的工资水平也基本上由项目部说了算。此外，劳务人员的使用、分包队伍的选择最终决定权在项目部。

　　着力提升项目部管理人员能力。项目公司化管理下，项目部管理人员的能力必须提升，尤其是项目经理的能力。过去，项目经理通常只要对工程进度、质量、安全文明负责，而现在，项目经理是“项目CEO”，他还须负责经营开拓、核算、团队建设等项目公司方方面面的工作，他必须是复合型人才，必须具有较强的政策水平和对外交际能力、统筹调控能力、计划管理能力、经营能力、整合资源能力、培养人才能力和重大突发事件应变能力。为此，我们通过与企业咨询专业运营商聚成集团长期签约等形式，定期(每周一次)对管理人员进行轮训，五年来，已有千余人次走进课堂。

　　实践证明，九公司个性鲜明的股份制企业性质是实施项目公司化管理的基本前提和根本保证。由于项目经理都是公司大股东，他们在公司的股权就是最大的“责任担保”，九公司“以企业发展为主线、以业绩为向导、以能力为依据”的、三年一次的股权调整使各项目经理不得不全力以赴。

　　培育适宜的“土壤”。与任何有生命的物种一样，项目模拟股份制的产生也须有适宜的“土壤”。

　　必要的“赛前热身”。从2005年的“凤凰涅槃”到2008年的项目模拟股份制的建立，我公司经历了三年的“热身”，从“整顿、改革、创新、制度建设”到利润指标考核，项目模拟股份制在探索、实践和不断修正中产生。公司通过“热身”，进一步理顺了关系;项目通过实行独立核算，自负盈亏，增强了利润意识;同时，由于所有项目都超额完成了利润指标，通过超利分配，员工尝到了“甜头”，“参赛”热情显著提高。一开始实行利润指标考核时，不少员工还是心存疑虑的，如果要签订合同，就是项目经理也不敢签字的。但现在，项目模拟股份制在我公司已深入人心。因此，“赛前热身”是构建项目模拟股份制必经阶段。

　　项目公司化管理模式。在项目公司化管理模式下，公司对项目充分授权，项目对公司负责;项目经理是项目的第一责任人、一把手;公司设立内部银行，项目所需资金可向公司申请货款，项目占有公司资金按同期银行货款利息标准承担利息，项目所有费用均纳入本项目开支;实行周转材料市场化运作机制，项目使用周转材料全部都按市场化运作;项目具有独立对外协调的权利;采购权回归项目，项目部可根据性价比自行决定采购材料，公司提供物资价格比照信息帮助项目控制价格;项目具有独立用人权，劳务人员的使用、分包队伍的选择最终决定权都在项目部。这些管理体系的建立均为构建项目模拟股份制提供了不可或缺的支撑，如果不建立项目公司化管理模式，也就无法构建项目模拟股份制，实施项目公司化管理是构建项目模拟股份制的前置条件。

　　成熟的管理体制。我公司是一个股份制企业，以“尊重历史、注重现实，着眼发展”为原则设置股权，以企业发展为主线、能力为依据、业绩为导向每三年对股权结构进行调整。股权不继承，人在股在，职在股在，股东离开公司或离开所任职务股权退出。项目经理都是公司大股东，也是公司主要经营者。实际上，项目经理在公司的股权也是他负责工程的“履约保证金”。在这种体制下，项目经理必然会不断进取、提升能力，必然会全心投入、全力以赴，因为他渎职或腐败的“成本”太高了。成熟的管理体制是构建项目模拟股份制的重要基础。

　　向上的文化氛围。近年来，我公司从提升员工价值观入手，大力开展企业文化建设，培育了“平台观、团队观、共创观、责任观、事业观、感恩观、文明观、诚信观”员工八大价值观，树立了积极进取、奋发向上的良好风气，营造了公开透明的竞争氛围，各项目成为了自动自发的“动车组”，员工整体素质不断增强，团队向心力、凝聚力和战斗力不断增强。这种文化氛围，不仅是构建项目模拟股份制的重要推手，更是确保它运行的有力保证。为什么我们在实施项目模拟股份制过程中，员工的参与面如此之广、热情如此之高?为什么肥瘦项目有差距时，“吃亏”的员工仍能欣然接受?为什么当因工程款不到位、导致个别项目分红迟迟不落实时，这些项目的员工工作热情依然不减?这显然是文化的效应。如果员工对团队没有认同感、对企业没有归属感、对领导没有信任感，即使有再周密的“明文规定”，依然也可能会“节外生枝”，甚至矛盾不断导致机制流产。

　　稳定的团队。在我公司，员工对企业有巨大的亲和力，他们热爱企业、心系企业，企业指向哪就奔向哪，不少员工在遇到困难和曲折时始终对企业不离不弃。近10年来，我公司始终保持了比较低的人才流失率。稳定的员工队伍不仅为工程施工提供了可靠的人力保障，也为构建项目模拟股份制提供了有利条件。通常，从一个工程开工、竣工到最后完成清算要3年以上，这就意味着兑现奖惩也要在3年以后，显然，如果员工频繁流动，不仅会影响团队的积极性，也会对财务操作增添很多麻烦。

　　企业负责人的思路。十多年前，我公司提出了“不要一个亿万富翁，而要造求一批中产阶级”的愿望，后来，当这一愿望实现后，又提出了“让一部分富起来的同时，带领全体员工共同富裕”的设想。十多年来，我公司也一直基于这样的一个“施政理念”设计企业发展方向。实际上，从很大层面来讲，我公司实施项目模拟股份制的目的，就是为了实现“共创共享”，让员工共同富裕。因此，推行项目模拟股份制关键在于企业一把手的思路和态度，在于他是否愿意持之以恒地做，并发现问题不断修正和完善。

　　实施效果

　　项目经济效益显著提高。2008年起，我们对所有在建项目实行了公司化管理，所有项目经济效益都比过去有了显著提高，项目利润率都超过了过去平均水平。我们已对完成结算的九个项目全部兑现了超利分配，多数员工的超利分红收入超过了本人同期工资收入。

　　团队积极性得到了充分发挥。项目公司化管理使全体员工取得了项目股东的身份，团队积极性得到了充分发挥。过去是“要我干”，现在是“我要干”。原来是火车跑得快，全靠项目经理车头带。而如今，项目部成了“和谐号”动车组。项目部这台列车上，上上下下，只只螺丝得力，员工个个都是主人翁，人人都是动力源。哪怕一铲商品砼，一个螺丝钉，每一个员工都十分珍惜，只要看见浪费现象，绝不会像以前那样视而不管。实施项目公司化管理后，项目经理的责任更大了，他既要对公司负责，又要对全体员工负责，他不敢懈怠，不敢腐败，因为关注他的人多了。他不努力，一旦效益低了，分红少了，员工就会炒他的鱿鱼。而员工呢，也不敢混日子，不然，同事会嫌弃你，项目经理就不会用你。

　　员工归属感得到空前提升。项目公司化管理不仅增加了员工的收入渠道，提高了收入水平，更让他们的潜能得到了充分发挥，人生价值得到了充分体现。许多员工把企业当作自己展现才华、实现抱负、追求人生价值的舞台。员工对企业的归属感不断增强，以成为九公司员工而感到自豪。同时，企业也吸引了一大批高素质人才的加盟。

　　企业凝聚力得到空间提升。实行项目公司化管理后，员工团队意识显著增强，凝聚力不断提升。大伙儿谁都清楚，只有抱团把工作做好，把项目管好，个人才可能有更大的收获和回报。广大员工在实践中深刻体会到了“成功的团队没有失败的个人，失败的团队没有成功的个人”的真谛。大家主动依靠团队、奉献团队、争做光荣团队优秀一员。

　　企业创新力得到空前提升。项目公司化管理迸发出了员工巨大的创新热情，近年来，“创新”成为了各项目的热门词汇，创新之风无远弗届。五年间，九公司共推出微创新成果276项，其中四项微创新成果获国家新型实用专利;五项创新成果获省级工法;三项创新成果获国家级QC成果奖。创新力的提升不仅提高了项目经济运行质量，改善了工程品质，也培育了员工的开拓进取精神。

　　社会责任感得到空前提升。十年前，九公司领导提出了“不要一个亿万富翁，而要造求一批中产阶级”的设想，如今，这个设想已经成为实现，一部分员工走上了富裕道路。现在又提出了在“一部分富起来的同时，带领全体员工共同富裕”的目标，实施项目模拟股份制、实行项目公司化管理正是推进员工共同走向富裕的重要手段，目前，一大部分员工已成为了有房有车族。但挣钱不是唯一追求。在企业潜移默化的文化熏陶中，九公司形成了平台观、团队观、共创观、责任观、事业观、感恩观、文明观、诚信观、财富观、荣辱观员工“八大价值观”，广大员工将先进的价值理念转化为自觉行动，把实现价值最大化当作人生的不懈追求。许多员工致富不忘回报社会，2010年底，家住启东惠萍镇常乐村的5位项目股东自发捐赠30万元资助所在村道路建设和村文化活动中心的建设。为资助贫困学子完成学业，项目经理顾正辉近年来同时定向资助4位贫困生，资助总额达三十多万元。一个爱国家、爱社会的员工更爱自己的企业，员工在奉献爱心、回报社会中与企业的心贴得更紧了。近几年来，各项目不仅都及时足额兑现了劳务人员工资，从不拖欠材料商、专业分包商的款资，而且主动帮助劳务队伍提高劳动效率和管理水平。多个项目不仅以对用户负责的态度，以“零偏差、零缺陷、零修补、零回访、零投诉”，倾力打造用户满意工程，并在交工时，主动向用户编发《用户手册》，以细致、专业、规范的服务，赢得广大用户满意。

　　企业竞争力得到空前提升。推进项目公司化管理的过程，也是增强企业竞争力、提升企业新形象的过程。近年来，我们九公司不仅经济效益取得了丰收，更重要的是人才团队得到了快速成长，整体素质不断提升，先后涌现了两位省级劳模，在南通二建集团十大名牌项目经理中，九公司就占有两席。与此同时，工程品质不断提升，近五年，九公司在所承建的16个工程中，有11个工程被评为省级以上优质工程。九公司与合作伙伴的关系不断得到巩固和深化，融创、路劲、盛邦、联东等公司先后与九公司签订了建立战略合作关系协议书。

　　实践证明，项目公司化管理相对于项目承包制、项目责任制、项目合作制等传统项目管理方式而言，有着诸多优势，它不仅使项目管理更加理性化，项目授权更加规范化，形成了利益共同体，明晰了职、权、利关系，有效地解决了施工中局部利益与整体利益的矛盾冲突。九公司实施的项目模拟股份制是南通二建集团项目公司化管理模式的其中一种形式，实践证明，它最大限度地优化了生产要素配置、最大限度地激发了团队的积极性和创造性、最大限度地提高了企业和员工的满意度，实现了项目管理效益最大化。

　　文/秦建秋

　　(作者系江苏南通二建集团第九公司董事长、总经理)

　　下一篇：四、项目模拟股份制的十点解读

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