二、项目公司化管理

发布日期：2014-06-13来源：本站编辑：龚炜

[摘要]项目公司化管理就是让项目部象公司一样既做管理也做经营，将原来公司的部分经营和管理活动下沉到项目部，使项目部成为真正的项目运作的“主体”。

　　2008年起，江苏南通二建集团有限公司开始积极探索以模拟股份制、绩效考核等为特征的项目公司化管理模式。实践证明，在这一管理模式的推动下，项目成本显著下降，综合效益显著上升，项目团队的管理水平和品质显著提高，促进了企业生产力、创新力、竞争力、文化力、凝聚力的大提升。

　　何为项目公司化管理

　　公司化模式下的项目公司，项目即企业。项目启动至项目竣工交付使用、完成项目审计与结算，即为项目公司的生命周期。在以效益为中心的公司化管理模式条件下，项目部不只是生产单元，也是营运单元;公司化管理不仅赋予项目部管理功能，而且让项目部具有经营功能;项目部在“承担责任”的同时“享受权利”，实行生产要素优化配置，管理人员、劳务队伍可以实行双向选择，项目经理可选择员工，员工可选择项目经理;项目经理可选择劳务队伍，劳务队伍同样可以选择项目经理。项目管理层、劳务作业层实行分离，公司(子公司)放权项目部，重点负责对项目公司综合指标的考核和监管，为项目创新创优、降本增效提供优质服务，包括帮助项目公司制定和完善一整套能保障其健康有序运行的切实可行的企业管理制度。

　　简而言之，项目公司化管理就是让项目部象公司一样既做管理也做经营，将原来公司的部分经营和管理活动下沉到项目部，使项目部成为真正的项目运作的“主体”。“主体”与“客体”相对应，项目公司既是权利的享受者，也是责任或义务的承担者。

　　注重生产要素优化配置

　　双向选择，优化组合项目团队。人是诸多生产要素中最重要的基本要素。在项目实施模拟股份制经营的情况下，我们采取项目经理组阁、双向选择的原则，优化组合项目班子。项目经理有选择员工的权利，员工也有选择项目经理的权利。项目班子有选择劳务作业班组的权利，劳务作业班组也有选择项目班子的权利。在此基础上，员工按岗位、能力确定投股比例，作业班组按质计价，优质队伍优等工价。

　　制度配套，简化项目运营机制。项目公司成立后，从项目开工，到变更设计、协调与业主和地方政府有关部门的关系，再到质量验收、工程决算、工程款回收、工程回访，日常经费的核定报支等，子公司不再对各项目部的大小事务管头管脚、大包大揽，而是以相关配套制度，保障项目部的正常运转。重点在流程管理、经济技术指标的考核上加强监管，以保障项目公司的运行质量。比如大宗材料的采购，由子公司物资部、合约部组织招投标，服务于项目部。而对小型材料，子公司财务部每月向各项目部发布材料价格对照表，帮助项目部进行材料比价，测算成本。

　　优化配置，强化项目责任体系。在优化生产要素配置的情况下，项目公司都有明确的项目管理目标，如项目利润、质量管理、安全生产管理指标等等。奖罚就在指标一线间。如集团第八公司天津项目部，对完成利润指标并实现超利的项目员工，按超利部分的50%乘以本人投股比例进行分红奖励，超利分红不封顶;完不成指标的按未完成指标数的15%乘以本人出资比例赔款，最高赔款额以本人持股额为限;对项目经理，同样按超利部分的50%乘以本人投股比例进行分红奖励，超利分红不封顶;但完不成指标赔款最高额度为本人持股比例的三倍。

　　注重激励机制优化完善

　　超利分红激励。集团九公司在实施项目模拟股份制管理模式过程中，实行超利分红的激励制度，在完成项目利润指标的前提下，公司对项目股东实行超利分红。项目股东在项目股份中占有不同的额度，其中项目经理占18股，项目总工、生产经理分别占12股和10股，工长、施工员、质量员、安全员、保管员等分别占6股，或3股、2股。股东要承担完不成利润的有限风险责任，项目经理为出资额的三倍，项目总工、生产经理为出资额的两倍，其他人员以出资额为限。项目如果平利，不承担风险，也没有分红。如果实现盈利，按超利部分的45%对股东进行分红。多一成超利，就多一成分红。超利分红激励机制的建立，激发了项目股东创新促创效的热情，群众性的微创新活动在该公司开展得如火如荼。从2010年以来的最近三年，共推出微创新成果147项。据测算，这些微创新成果，至少提升项目利润率1个百分点。

　　绩效考核激励。通过实施以绩效管理为特征的项目公司化管理。创新，成为提升项目公司绩效的最大亮点。比如放线，通过创新模拟试验，由管理人员原来只放轴线，边线、控制线由作业班组事后完成，改为现在全部由管理人员一次完成。而时效，则由原来5个人一组只完成轴线需要6个小时，到现在同样5个人只需1个半小时，且同时完成原由作业班组完成的边线、控制线。

　　成果推广激励。实施项目公司化管理模式的子公司，均设有科技创新专项奖励基金。2011年，集团八公司动用科技创新专项奖励基金，给予天津假日盈润园项目部方钢龙骨小模板成果主要研发人重奖。被首次推广应用的3CM×5CM方钢龙骨体系拼制小模板的这项施工新技术，在当年共承建的60万平方米项目上实现创效1500万元。这一方钢龙骨小模板施工新技术，不仅降低了施工成本，而且还提高了墙体整体钢度，方便了项目施工。创新成果的推广应用，又极大地激励了项目员工的创新力。近两年来，该公司又先后涌现出改传统的砼浇筑施工使用马凳钢筋为平台钢筋吊凳，节约钢筋创效240万元，且这一新技术解决了钢筋保护层控制，确保楼板浇筑标准厚度不发生误差;将人工洒水降尘改为自制洒水车进行机械降尘，不仅洒水速度是人工洒水的4倍，降低了人工成本，用水量仅占人工洒水的25%，且有效地降低了施工成本，还最大程度节约了水资源。

　　注重卓越绩效优化管理

　　以绩效为导向，策划在前，方案先行。策划是对施工全过程的一次预演，提前发现矛盾，在实际施工中采取有效措施，不断优化施工方案，提高项目综合效益。策划书是BIM技术的纸质版，以创优、创安、绿色施工和创效为目标，项目公司于项目启动之初就编制《项目策划书》，对项目的临建设施、现场“七图一牌”等企业CI形象、工程形象进度每个节点、质量安全管控，竣工验收等进行全方位规划，策划书不仅明确各岗位工作职责，还明确实现目标的途径和方法。

　　锁定管理目标，标杆引领，持续改进。我们通过导入卓越绩效管理模式，准确锁定持续改进点坐标，改进项目管理几何模型、明确项目管理转型方向，进一步修订和完善项目管理方针，将过去的由过程到结果的常规管理改为现在的由结果到过程的卓越绩效管理科学模式，实现项目管理过程的持续改进，项目管理取得了可喜变化。2008年以来，集团公司每年分上下半年分别随机对各区域市场60个左右项目，进行质量、安全综合检查，检查突破传统工程质量、安全管理范畴，由单一的结果评审转变为注重工程质量形成过程管理评审;由单一注重工程实物质量、安全管理评价变为结合质量、安全管理体系的评价。特别注重对项目管理体系有效性运行的评价，不断向质量管理纵向延伸、横向拓展。

　　强化标化管理，优化流程，提升绩效。我们在项目公司化管理过程中，导入卓越绩效管理，加强标准化建设，推进管理流程再造，努力将复杂的问题程序化，模糊的问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，以此提升项目管理绩效。通过总结项目管理中成功经验和作法并在最大范围内复制和推广，进而在各操作模块实施过程中进一步固化成统一的现场管理制度、人员配备、管理规范和过程控制要求的作业标准和施工工艺，最大限度地避免施工过程中质量通病和安全死角，最大限度节约管理资源和减少管理成本，为建设精品工程和安全工程提供有力保障，项目管理绩效明显提升，竞争力显著增强。

　　注重价值创造优化叠加

　　坚守忠诚。员工是项目股东，项目是企业的，也是属于员工自己的。因为项目的赢亏与兴衰，与员工的切身利益息息相关。项目赢利了，股东就有红利收入，如果项目亏损了，股东就得跟着赔钱。实行模拟股份制管理模式的项目公司员工，对企业的忠诚度是显而易见的。在九公司项目部，无论是散落的一个扣件，还是一截那怕只有20公分长的钢筋头，一旦被员工看到，就会把它捡起来。在八公司天津项目部，项目经理经常给劳务作业班组算细账，引导他们如何科学安排生产，尽量减少浪费现象。减少了浪费现象，对劳务队伍来说，可以多挣钱。而对于项目部来说，可以提高工效，加快进度。工期每提前一天，就会减少项目一天的运行成本。

　　放眼未来。追求价值最大化，就要放眼长远，而不是只盯着鼻子底下那一点利益。前些年，面对一些地方的低价中标现象，我们学会了放弃。低价中标的风险显而易见，它只能砸我们南通二建的牌子。项目公司的存在就是以赢利和创造价值为目的。我们放眼企业的长远利益，规避低价中标的风险，努力创造项目价值的最大化。我们施工的项目品质上去了，许多知名房地产商奔着我们南通二建的名气而来。当我们手头工程已十分饱满，开始控制规模挑活干时，人家宁愿给我们加价，也要把工程交给我们做。

　　项目公司化管理效益显著

　　集团公司无锡东璟家园项目部现学现卖，自2011年10月到集团九公司、八公司学习考察后，在该项目实施以绩效考核为主的公司化管理模式，经一年的尝试，项目实现降本2.5个百分点。集团八公司实施项目模拟股份承包经营管理模式，公司以每个项目初始投股1000万元人民币为额度，公司和项目部分别占股52.5%、47.5%，在公司提取一定比例的综合管理费用后，余下的项目利润即按投股比例分红。在此条件下，该公司无锡天鹅湖项目公司千方百计降成本。公司原有规定，凡长三角项目部必须使用公司在上海租赁站的钢管，但项目公司考虑租用当地钢管至少能节省运输成本，即在当地租用。降本增效成为项目公司最有说服力的理由。在项目公司股份承包经营管理模式下，该项目公司从2010年承建施工的融创天鹅湖八期利润率2～3个百分点，到七期的5～6个百分点、七期南的8个百分点，再到九期突破10个百分点，实现了不断的提升。

　　文/陈建年

　　(作者：江苏南通二建集团有限公司董事长、党委书记)

　　下一篇：三、项目公司化管理的探索与实践

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