九、专家点评：用利益机制驱动责任机制

发布日期：2014-06-13来源：本站编辑：龚炜

[摘要]分配机制说到底就是利益机制，企业要告诉员工怎么做才有利，员工就会做到、做好。南通二建实施的项目公司化管理，就是以利益机制来驱动责任机制。通过利益驱动，强化了项目部、项目部每个人的责任。

　　南通二建推行的项目公司化管理，赋予项目部公司化运作功能，推行模拟项目股份制，以利益机制驱动责任机制，通过利益分享实现了项目运作责任的有效传递。

　　项目公司化管理还原了项目部的本真。一个公司的活动可以归纳为两类：一类是经营活动;一类是管理活动。项目运作是一个以项目为对象实施经营和管理的完整过程。项目公司化管理就是让项目部像公司一样既做管理也做经营，将原来公司的部分经营和管理活动下沉到项目部，使项目部成为真正的项目运作“主体”，成为权利的享受者和责任或义务的承担者。南通二建实行项目公司化管理，从项目开工，到变更设计、协调与业主和政府部门关系，再到质量验收、工程决算、工程款回收、工程回访、日常经费的核定报支等都由项目部主导，确立和保障了项目部项目运作的“主体”地位。公司选择项目经理，项目经理选择管理人员，项目班子选择劳务作业班组;机具租赁、材料采购由公司组织招标或提供比价，为项目部提供服务，项目部决定和选择供应商;公司以相关配套制度保障项目部的正常运转，重点在流程管理、经济技术指标考核上加强监管。公司和项目部各得其所：公司为项目部提供的服务更周全，对项目部的监管更到位;项目部对项目实施更有效的经营和管理，从而实现公司对项目运作的目标责任。

　　项目公司化管理体现了“以人为本”。企业发展依靠人，企业发展为了人。从人性角度看，人都是趋利避害的。一般来说，对自己不利的事情不会去做，对自己无利的事情没有积极性去做，努力去做的一定是对自己有利的事情。企业就是要把对人有利和对企业也有利的事情明确出来。南通二建通过项目公司化管理，推行模拟项目股份制，让项目部管理层模拟入股，做项目的股东。项目是企业的，也是员工自己的。这样把项目运作的成果与个人的收益相关联：项目超利部分的50%按照入股比例由项目部人员分享，完不成指标的按未完成指标数的15%依入股比例赔款。这样就解决了利益机制问题，目标责任就有了保证。

　　项目公司化管理通过利益机制驱动了责任机制。企业管理有三个重要的机制：责任机制、评价机制和分配机制。这三个机制之间有着很密切的内在联系：责任机制传递企业的期望与要求，评价机制体现企业的价值标准，分配机制最能体现企业制度是否人性化。责任是基础，评价是过程，分配是结果。从作用的角度看，分配是驱动，没有分配机制的作用，责任机制就不能持续，评价机制就会逐步丧失意义。企业管理往往强调责任、强调目标，在责任体系的构建和设计上下的功夫最大，评价机制往往也很完善，就是在分配机制上拓不开思路、解放不了思想，瞻前顾后，患得患失。企业要建立起完善的责任机制、科学的评价机制，首先要调整分配机制。分配机制说到底就是利益机制，企业要告诉员工怎么做才有利，员工就会做到、做好。南通二建实施的项目公司化管理，就是以利益机制来驱动责任机制。通过利益驱动，强化了项目部、项目部每个人的责任。

　　文/罗先初

　　(作者系北京捷盟管理咨询有限公司首席咨询师)

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