一、探索项目管理新模式

发布日期：2014-06-13来源：本站编辑：龚炜

[摘要]

　　进入百亿规模的“危险期”。南通二建集团的发展历程，是一部伴随国家改革大潮不断实现跨越发展的历史。1990年，南通二建首次成为亿元规模建筑企业，1998年，在成立省级建筑集团之初，刚刚跃上10亿元规模台阶。2006年，南通二建完成企业总产值102亿元，首次突破百亿大关，圆了几代南通二建人的百亿企业梦。按照国际上流行的“拐点理论”，当一个企业上到百亿台阶时，就进入了一个“危险期”。2007年秋，集团公司高管齐聚天津，集中三天时间召开闭门会议，认真分析形势，研究破解百亿企业“危险期”怪圈的良策，积极探索企业管理创新之路，着力提升集团公司运营质量，打造百年南通二建，实现可持续健康发展。

　　原有项目管理面临“三大伤害”。通过分析形势，倒逼自己，发现了影响企业运营质量的一系列问题。这些问题突出表现在项目的粗放型管理上。企业是利润中心，项目是成本中心，而企业的利润来源于项目成本的控制。这些年，项目管理的改革，虽然在不断前行，但步履维艰。在实行项目经理负责制或实行项目班子集体经营承包制管理模式的情况下，一方面存在项目班子谁都想说了算又谁都不想负责任的问题;另一方面，公司(子公司)管控项目，大事小事一把抓，项目经理抓生产但没有人事支配权，项目经理管一线员工但一线员工的经济分配最终决定权却不在项目部。结果是项目管理乱象环生，项目成本控制成为一句空话。许多本该赢利的项目最终出现了亏损，本来赢利空间较大的项目只能实现微利。这些问题造成了“三大伤害”：企业没有实现效益最大化，企业受到了伤害;项目经理能力没有得到充分的发挥和释放，其积极性、创造性受到了伤害;项目部员工没有得到收入增加的实惠，员工利益受到了伤害。

　　项目公司管理模式的提出。如何改变项目管理的粗放型模式，提高项目管理运营质量?鲁布革工程管理经验和原建设部颁布的《关于推行项目管理的指导意见》给了南通二建决策层深刻启示。在2008年集团公司股东大会暨年终工作总结大会上，南通二建集团陈建年董事长结合鲁布革项目管理法、原建设部指导意见和他多年参加国外项目管理的经验，第一次提出在集团公司范围内推广项目公司管理模式。目标是通过推行项目公司化管理，变传统的粗放型项目管理模式为公司化的项目管理模式。

　　项目公司管理模式从提出到实施，南通二建集团在探索中前行，坚持最大限度地优化生产要素配置、最大限度地调动项目管理团队的积极性、最大限度地提升企业和全体员工的满意度，奋力实现项目管理效益的最大化。南通二建集团的项目公司化管理，呈多元发展态势，有的实行项目模拟股份制管理模式，有的实行项目股份承包经营管理模式。无论哪一种模式，推行公司化管理模式的项目部，都实现了创优、创新、创效的大提升。

　　下一篇：二、项目公司化管理

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