四、项目管理中那些不可逾越的底线

发布日期：2014-06-10来源：本站编辑：龚炜

[摘要]将提高项目管理水平作为企业发展需要着力解决的突出问题，严格底线管理，明确底线标准，强化执行力，做到有令则行，有禁则止，真正让“底线”成为一道不可逾越的“红线”。

　　面对日趋激烈的市场竞争和强手如林的生存环境，企业要想做强做大，首当其冲的就是生存问题，只有在保证生存的前提下，才能谈得上发展或市场竞争。企业的生存底线折射到管理范畴就是底线管理。“底线”是警戒线，是不可逾越的。近些年来，中建二局三公司将提高项目管理水平作为企业发展需要着力解决的突出问题，严格底线管理，明确底线标准，强化执行力，做到有令则行，有禁则止，真正让“底线”成为一道不可逾越的“红线”，确保了公司持续领跑和超越领先的强劲发展态势，为公司“十二五”发展规划的精彩开局谱写了新篇章。预计2011年公司新签合同额超200亿元，完成营业额超100亿元，主要经济指标再创历史新高，底线管理促使公司朝着“中建系统内综合实力最强、品牌知名度最好、员工满意度最高的号码公司”的美好愿景疾速迈进。

　　区域建设划底线

　　去年年初公司提出将“提升区域分公司实力、加快区域分公司发展速度”作为未来五年规划的重要部分，并对区域公司今年的发展进行了重新定位，把20亿元、1000万元作为发展规模和实现利润的底线，如果达不到底线要求，公司将撤销机构。各区域分公司严格执行底线管理，全面超额实现管理目标。2011年，天津分公司实现规模超60亿元，较去年全年翻一番。华南分公司规模超40亿元，较去年全年增长67%。武汉分公司规模28亿元，是去年的11倍。成都项目经理部规模27亿元，是去年的3.8倍。在盈利能力上，所有单位实现利润总额在1000万元以上，其中天津分公司预计实现5000万元，唐山分公司预计实现3000万元，华南分公司预计实现2500万元，有力提升了公司的整体实力。

　　项目管理设底线

　　根据局下发的12条项目管理禁令，公司建立了全面长效的风险管控机制。并在全公司项目上以规定动作，要求项目必须制作局和公司管理底线的图牌，使底线制度深入人心。在项目计划管控和过程管控的双线管理中，总部部门通过月度检查考核，对项目进行整体评价，有针对性地进行整改提高。在执行力建设上，建立制度高压线，严格落实各项制度，认真兑现奖罚。同时公司加大制度监察力度，对“三会”精神的宣贯、“对标”活动的落实、信息化要求的贯彻等情况进行了监察，提高了制度的震慑力和权威性。

　　项目管理“十条”底线明确规定，上报资料、信息务必及时真实。严禁在质量安全生产条件不具备、隐患未排除、措施不到位的情况下组织生产。严禁无方案、无交底施工，严禁不按方案施工或擅自改变技术方案。严禁违章指挥、违章作业。严禁使用未经检验验收或检验验收不合格的材料、安全设施及机械设备;严禁使用无质量、安全保障的材料及大型与特种设备。严禁使用未经公司、分公司考核或考核不合格的劳务和材料供应商。严禁未经培训或培训不合格的人员从事特种作业;严禁未经安全培训教育或考试不合格的人员上岗作业。现场须做到工完场清，材料合规堆放。工程质量不得有不可更改的违反强条的内容。严禁迟报、漏报、谎报、瞒报生产安全、质量事故。

　　工期管控定底线

　　工期管控计划书是公司项目管控的第一条底线。2010年9月，公司颁布了《项目生产与工期管控办法》，确定出(一周内)项目实际进度与计划之间的顺逆差关系，及时发现工期滞后的项目，掌握滞后的程度、节点和分项，并严格监督项目及时改正。对一定阶段内纠正不力、滞后情况加重的项目，及时介入、采取有力措施，督促、指导项目及时改进，必要时定期组织有关部门与项目部一起分析原因，(项目内部、外部)共同制定出有效方案，并切实落实纠正措施，直到恢复正常。

　　每个项目在前期策划阶段都要编制工期管控计划书，对工程各分部、分项、专业逐一列出开始、完成时间，并确定出其中的一些关键点，作为阶段控制关键点。计划涵盖所有的分项、专业、材料、劳务、设备等方面。项目编制完成后报与公司(分公司)，经主管领导组织相关部门和项目部一起讨论通过后，正式下达该项目工期管控计划书，该计划书被形象地比喻为“作战计划书”。

　　公司要求分公司、项目要建立起项目工期延误问题的风险等级评估制度，对可能造成严重后果的项目要强力介入，指导项目及时采取有效措施，化解风险，确保项目履约。计划管控由公司生产版块牵头实施，6月底前总部对直属项目和分公司重点项目管控计划掌握到“周”进度，并指导分公司对所属项目管控计划掌握到“周”进度;年底前做到总部对公司所有项目管控计划掌握到“周”进度。

　　过程评价是项目管控的第二条底线。2011年，公司以现场形象为突破口，认真开展项目创先争优对标竞赛活动，狠抓安全、质量两大核心工作，及时纠正过程中达不到责任目标和触及底线的项目，及时惩处、清除达不到责任目标和触及底线的责任人，确保项目安全运行。公司按月对在施项目按照分级评价标准进行排序，使大家都能了解各自项目的实际运行状况和在全公司所处位置。去年年中工作会，公司对上半年项目总体情况进行分析、点评、通报，并认真总结过程评价体系的运行状况，提出了下半年具体实施目标，从而促使过程评价体系更加有效运行。2011年，公司在项目过程评价工作的第一步目标是在6月底前确保体系全面运行，保证项目运行状况的预警时间不超过10天。按月做出项目运行状况的评价报告，公司按月对在施项目按照分级评价标准进行排序，使大家都能了解各自项目的实际运行状况和在全公司所处位置。今年年中工作会，公司对上半年项目总体情况进行分析、点评、通报，并认真总结过程评价体系的运行状况，提出下半年第一步具体实施目标，从而促使过程评价体系更加有效运行。

　　成本合同加底线

　　公司全面贯彻盈利文化,在做好投标工作的同时,努力加强了对项目的成本管理?在成本管理上做到制度化、规范化、有章可依、有据可依?在对所承接工程在经营效益和管理效益进行明确区分的基础上,与所有项目签订了《目标成本责任书》,以提高项目精细化管理水平和确保所有项目都能盈利,这成为成本管理首要的一条底线。目前，公司项目《目标成本责任书》签订率100%。另外一条底线是，项目上发生的合同外签证和零星用工必须进行周清月结。对于出现的洽商变更在第一时间解决不留后患，为最终结算铺平道路。公司坚持对项目成本控制情况进行月度考评过程监控，这为公司提高盈利能力和长远发展提供了保障?在合同管理上分公司同样明确两条底线：一是坚持工程在劳务队使用方面必须先签合同后进场的原则,任何项目都不得突破这条底线，这条底线有力的保障了项目的成本控制;二是在结算管理中坚持在施工完成后必须要在三个月内完成结算,否则不予支付工程款,而且以后在任何工程的招标上都取消其投标资格，这条底限有力的促进了结算的进程。

　　现场文明严底线

　　干好现场、做好项目是公司做强施工主营业务的关键。为提高项目管理水平，提升公司竞争力，公司在年初“三会”上提出，“‘十二五’时期公司项目管理‘三步走’目标：第一步是京津地区率先达到局先进水平;第二步是全公司达到局及当地先进水平;第三步是全公司达到总公司先进水平”。一年来，通过党政联合开展“项目创先争优对标竞赛活动”，已经促进了第一个目标的基本实现。目前正在将“项目创先争优对标竞赛活动”向纵深开展，以促进公司项目管理第二个目标顺利实现。

　　在具体工作中，公司坚持“塑造现场形象，打造施工样板，铸造企业品牌”的工作理念，把现场形象和现场文明作为提升项目综合管理水平的突破口和落脚点，组织相关部门和人员采取自检与抽检相结合、巡检与定检相结合的办法，对公司、分公司确定的43个项目进行检查评比。对现场存在的不足提出整改意见或建议，对触及标准底线的项目在公司年中工作会上和内网平台进行通报，已有12个项目受到奖励，14个项目因触及底线受到处罚，公司项目综合管理水平特别是现场形象与现场文明较之过去有了大幅度的提升。2011年，公司有16个项目顺利通过总公司CI创优验收，并相继涌现出了广州翡翠绿洲、北京国开行、林业大学等一批享誉局及总公司内外现场形象好、现场文明强及现场管理高的典型示范项目。

　　通过实行严格的底线管理，2011年公司区域实力和项目管理水平显著提升，公司内部发展不平衡的问题得到了质的改变，公司内部管理体系建设得到有力推进，开创了公司持续领跑和超越领先的新局面。

　　文/白德贵 吴兰军

　　(作者单位：中建二局第三建筑工程有限公司)

　　下一篇：五、底线管理，稳健发展的动力之源

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