五、底线管理，稳健发展的动力之源

发布日期：2014-06-10来源：本站编辑：龚炜

[摘要]以底线管理制度夯实稳健发展基础；以底线管理机制筑牢稳健发展防线；以底线管理文化营造稳健发展氛围。

　　随着企业规模的发展和管理理念的转变，与战略计划、绩效管理、激励机制、效益最大化等前瞻性思维所不同，一种以注重底线意识为主要特征的底线管理，在生产经营行为中越来越显示出其重要地位和作用。基于这一思维倾向的“底线管理”模式，越来越为企业生产经营者所重视。

　　近年来，中建二局深圳分公司始终坚持稳健经营的理念，不断强化底线管理，增强风险管控能力，走出了一条在创新中突破，在突破中发展，在发展中超越的独具特色的发展道路，实现了持续、稳健、快速发展。

　　健全底线管理制度，夯实稳健发展的基础

　　科学有效的管理体系是确保底线管理和风险控制的基本保证。深圳分公司建立了系统化、标准化的制度管理体系，主要做到“三个全覆盖”：

　　业务流程的全覆盖。分公司对组织架构和业务流程进行了优化完善，使各项业务和流程真正做到有章可循、有法可依。例如，该公司项目成本管控业务流程共包含了项目目标责任书、商务策划、招标合同、成本管理、资金管理、商务总结6个环节，规定：新开工项目以项目经理为首的核心担当体必须与公司签订目标责任书;在开工后30天内，完成商务策划，编制《项目商务策划书》，提交公司审核;项目所有分包工程必须进行招标程序，签订分包合同，合同必须进行二级交底;定期召开成本分析会，将实际成本与目标成本相比较，反映项目目标成本的节约和超支;执行资金预算制度，开工30天内完成项目《资金总预算》，并在过程中编制《资金月度预算》，依照批复严格执行支付;项目完工结算债务债权锁定后，及时进行商务总结，整理各项数据，进行分类分析及总结。

　　依照严密的业务流程，各项工作之间不仅有严格的先后顺序限定，而且内容、方式、责任等也都有明确的安排和界定，保证了同样的工作在不同人员之间进行顺利交接，较好地解决了建筑行业项目分布广、空间距离大的矛盾。

　　监督检查的全覆盖。近年来，该公司规模增长迅速，现有在施工程60个，总建筑面积553万平米。为此，该公司加强了总部职能部门对项目的监管力度，形成了半年度、季度、月度三个层次的综合检查方式，即半年度检查覆盖外埠公司的主要在施项目、季度检查覆盖珠三角区域所有在施项目、月度检查覆盖危险性较大的在施项目。目前，公司所有在施工项目履约情况良好，工程创优工作取得较好的成绩，安全生产工作也始终处于受控状态。此外，分公司还充分发挥审计部的作用，对内控制度进行动态监督检查，改进工作中的薄弱环节。

　　激励约束的全覆盖。一方面，分公司建立了科学有效的激励约束机制，由总部和项目部组织的薪酬绩效体系涵盖了高管、中层和员工，包括3大序列、10个等级，逐岗进行量化考核。另一方面，分公司树立了风险与收益相平衡的经营理念，将“结算”工作列入考核目标，明确结算工作的责任人，建立了结算工作周报告制度和催收清欠目标责任季度考核制度，对催收清欠目标完成结果给予奖罚。

　　公司对项目占用公司资金按同期银行贷款利率或内部借款利率收取资金占用费，并通过执行履约保证金制度，约束项目部自主完成包含资金成本、经营成本在内的独立核算。同时，公司还积极提高审计效率，及时完成项目兑现。截至今年10月底，先后对9个已完工项目进行了兑现，共计340万元。通过有效的制度约束，该公司自营项目毛利率水平达到7.43%。

　　完善底线管理机制，筑牢稳健发展的防线

　　坚持以全面风险管理为核心，正确处理规模与质量、风险与收益、管理与发展之间的关系，以全面、审慎、有效、独立的内部制度控制平台为基础，建立了较为全面、独立和集中的底线管理机制。

　　建立了全面长效的风险管控机制。坚持全面的风险管理理念，建立了风险预警、风险识别、风险评估、风险报告的全面风险管理体系和架构。分公司总部从单纯后台监督延伸到对各项目实施过程进行控制，通过大力推进标准化管理，有效地改善了风险管理环境。一方面，该公司在各个层面认真宣贯集团内的《项目管理标准化》及《安全管理标准化》。全年，共举办培训班39次，培训1008人次。另一方面，结合优秀项目的管理实践，出台了《深圳分公司施工工艺标准化做法图集》和《深圳分公司施工现场安全防护设施标准图集》，把现场管理工作内容具体化和定量化。

　　标准化工作的有效实施，使该公司各区域间的项目管理水平均衡发展，项目考评离散系数始终控制在较低水平，进而有效实现了风险管控目标。

　　建立了科学规范的经营决策机制。分公司制定了区域公司内部项目跟踪信息名录，实行营销经理跟踪制，以底线管理所规定的内容为评判标准，深度调查、捕捉和筛选市场信息，并根据“大项目、大业主、大市场”的发展战略及各区域的风险管控能力进行资源整合。全年，该公司保持了核心市场优势：一方面，以深圳为中心，以广州、惠州为延伸，广东地区完成合同额116亿元，占全公司新签合同总额的58%;另一方面，以厦门、泉州为重点的福建市场，以南宁、北海、钦州为重点的广西地区和以海口、三亚、琼海为重点的海南地区市场开拓也取得长足进展，其中，福建地区合同成交额为58亿元，占29%。这种分布情况为该公司在泛珠江三角洲经济区、海西经济区、海南岛国际旅游经济区、北部湾经济区4个国家重点规划经济区域的进一步做大做强奠定了坚实的基础。

　　同时，该公司以“制度化、标准化、规范化、精细化”为目标，坚持实施分级授权管理，强化公司层面过程监控，使项目管理水平不断提高，盈利能力逐步增强。一是集中采购。大宗材料由公司集中招标采购，统一签订采购合同，确保公司集中采购率达到100%。同时，通过定期对采购价、信息价及市场价进行比较分析，使采购价做到合理，有效降低了物资成本。二是集中招标。该公司对分包工程在50万元以上的实行统一招标，全年集中进行劳务和专业分包招标53批次，对50万元以下自行招议标的分包合同进行了审计，全年共计通过78份，确保了招标过程的公正、透明。同时，通过集中展开效能监察，有效地控制了劳务和专业分包成本。三是集约管理。对项目实施集权、集约、集成管理，提升了各级次对项目的前期策划、责任体系、月结成本、过程审计、结算收款5个环节的控制能力，并坚持每月召开成本分析会，将会议放在项目举行，确保项目目标责任制执行到位。

　　建立了标本兼治的案件防范机制。按照“标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防”的原则，切实加大案件防控力度，建立“事前、事中、事后”三位一体的案件防控体系，并与分供商签订《廉政建设协议书》，逐步建立健全建设领域治理商业贿赂等违法行为、从源头上防治腐败的长效机制，有效防范了各类案件的发生。

　　培育底线管理文化，营造稳健发展的氛围

　　培育“诚信经营”的诚信文化。在发展过程中，公司领导干部牢固树立底线意识，摒弃为了单纯出业绩而不顾经营风险的后果，在确定最高目标的同时，都要定好最低标准，进行绩效的底线管理。该公司注重利用正反两方面的典型案例，培养职工良好的职业道德操守，增强职工严格防范风险的责任感，诚信理念已渗透到生产经营的各个环节，成为每个领导干部、职工群众的自觉、自发行为。

　　培育“务实高效”的执行力文化。公司坚持把制度执行上升到刚性要求和层面来认识，以执行力建设提升内部管控水平，提高制度执行的坚定性和自觉性。同时，以加强督办为抓手，健全完善了督办工作程序，提出了“定事、定人、定时、定质”的督办要求，营造了良好的执行力氛围。

　　培育“和谐发展”的人本文化。公司通过全面系统的培训，有效提高职工的业务技能和服务水平，在干部选拔方面引入竞争机制，实行干部聘任制、竞争上岗制和岗位轮换制，实施了“雏鹰”“飞鹰”“雄鹰”三个阶段的“鹰才计划”，搭建起让员工展示才华的平台，形成了“以文化聚人气、以人气创事业”的良好局面，实现了发展与和谐相统一。

　　通过大力培育底线管理文化，中建二局有限公司深圳分公司营造了浓郁的稳健发展、和谐发展、持续发展的氛围。底线管理正成为该公司实现跨越发展的持续动力。

　　文/张 卓

　　(作者单位：中建二局深圳分公司)

　　下一篇：六、陈建光专访：品质彰显价值

　　版权声明：本文系工程建设网独家稿件，版权为工程建设网所有。转载须注明来源及作者，否则将追究法律责任。

【相关阅读】

• “探秘”深业上城BIM式“智能建造”
• 中建二局举行2017年“安康杯”竞赛暨争创青年安全生产
• 中建二局一项科技成果达到国际领先水平
• 遵义市汇川大道北部延伸段隧道顺利贯通
• 中建二局上海分公司中标25亿元海花岛世界童话主题乐园
• 中建二局一公司拿下光启未来中心项目