创新驱动发展，勇为创造精品

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创新驱动发展，勇为创造精品

—山东三建阿曼萨拉拉项目建设纪实

发布日期：2015-04-10来源：中国电力建设集团编辑：靳明伟

[摘要]

　　2015 年1月12日阿曼萨拉拉“五拖二”445兆瓦燃气蒸汽联合循环机组工程荣获2014年中国建设工程鲁班奖(境外工程)。阿曼萨拉拉项目是山东三建进入阿曼电力市场的首个项目和阿曼国内重点项目，也是公司在中东区域的第三个项目，自项目成立之初就备受关注。阿曼萨拉拉独立水电联合循环项目坐落于Mirbat镇南部的悬崖上，位于阿拉伯海南部海岸，距离佐法尔省省会城市萨拉拉约25Km。该项目是有一个燃气联合循环电站和海水淡化厂项目组成，项目的燃气蒸汽联合循环机组，保证出力445MW，包括5台6FA燃气轮机及发电机、5台卧式无再热补燃双压余热锅炉、2台凝汽式汽轮机及发电机组、一套出力为2841m3/h的海水淡化系统、场外道路和相关辅助设备。业主为新加坡胜科公司及阿曼投资公司，山东三建为EPC总承包商。该项目总工期为28个月，EPC合同总价7.16亿美元。

　　为了打好阿曼萨拉拉这个开局项目，同时第三次演绎山东三建在中东市场完美的项目运作能力，在项目部成立之初就确定了“施工质量满足合同要求，工程整体质量优良，合格率100%，达到阿曼同类型机组先进水平，高标准达标投产，争创鲁班奖”的总体目标。同时，项目部严格践行公司“四个一”工程建设理念即“建一个工程，树一座丰碑，交一方朋友，拓一片市场”，牢固树立问题导向，积极探索，创新原有管理模式，深抓项目现场管理、工程质量管理、安全管理和文明施工，获得了业主和当地政府的高度认可。在2014年度，荣获“中国电力优质工程奖(境外)，同时，成为山东三建第二个获得鲁班奖的境外项目，完美呈现了中阿电力领域合作领域的开篇之作，一举打响了SepcoIII品牌，传播了SepcoIII在阿曼的美誉度，为公司在中东市场再建新功。

　　成绩令人称奇，同样，成绩也来之不易。取得如此巨大成绩的背后是电建人巨大的艰辛和付出，是全体干部职工拼搏进取、敢破敢立、挥汗如雨、攻坚克难、锲而不舍的集体结晶。宏伟的工程并非一蹴而就，其中的崎岖坎坷只有深入施工一线的电建人体会深刻。正如梦想越伟大，实现梦想的阻力也就越大，前进中的曲折也会层出不穷。阿曼萨拉拉项目也是如此。但是，勤劳勇敢的电建人没有在困难面前止步，反而以问题为导向，敢破敢立、善做善成，克服了一个又一个施工困难，形成了一向又一项经营管理创新。

　　敢破敢立，开创分专题管理小组进行施工管理的新团队模式

　　分专题管理小组的新模式，打破了传统意义上按照土建、锅炉、汽机、电气、热工等专业划分的施工管理模式，成立了诸如消防组、地下沟管组、海洋组、水厂组、联合循环组、吹管组、酸洗组、调试组等分专题进行管理的新团队模式。分专题管理小组实行小组长负责制，小组长对系统全面负责，全面管理小组内各项事务;小组成员根据工程实际需要，从各个传统的施工专业抽调相关人员独立负责专题管理，最大程度减少了原来各专业间协调对接的繁琐环节，消除管理死角，最大程度整合各类资源快速推进工程进展，全面提升工作效率。

　　阿曼萨拉拉项目自正式开工后，面临这一系列可预见困难和不可预见风险，如工程前期设备图纸滞后、分包商动员速度慢、季风气候影响等外部不利因素，还有项目部内部各专业交叉作业时存在对接效率缓慢和推诿扯皮现象，严重影响了正常施工进度，能否如期实现C0D1目标成为项目部面临的最大考验。

　　面对内外交困的复杂形势，项目部审时度势、果断决策、敢破敢立，打破专业间原有的施工模式，在C0D1成立了消防组、地下管沟组、海洋工程组，成立这三个专题管理小组的目的就是整合项目部优势资源，减少中间环节，好钢用在刀刃上，提高工作效率，充分发挥整合优势，快速推进工程进展。

　　实践是检验认识成功与否的唯一标准。经过一段时间的实践表明，各区域、系统施工进度缓慢的局面有了明显改善，各类施工问题解决效率显著提高，项目部应对外部不可预控风险能力明显增强，工程建设面貌焕然一新。项目部采用专题管理小组的大胆探索是科学正确的、成效显著的。以地下沟管组为例，在不到5个月的时间里，在C0D1之前基本完成了全厂14余种地下管道的施工，创造了施工的奇迹;项目部#5燃机按期移交商业运行，开创了阿曼电力市场上第一个按照政府合同工期发电的记录，圆满完成了C0D1目标任务。

　　初试牛刀见成效，大刀阔斧继续行。在消防组、地下管沟组、海洋工程组三个专题小组成功实践后，项目部在C0D2阶段成立了水厂、调试等专题小组，有效地保证了工程施工和调试运行工作的快速推进。尤其是成立调试组，全面参与到调试计划编制、系统调试措施制定及调试过程管控工作中去，改变了过去以由调试单位牵着鼻子走的被动局面，大大改变了过去公司技术人员在调试运行工作中的地位与角色，使自身调试管控和解决实际问题能力持续提高。调试组不仅圆满完成了调试运行任务，还为公司培养了一批调试运行人才，大大提升了公司调试运行能力。

　　在项目中后期，项目部就分专题管理小组的团队管理模式进行了反思和总结。该模式在项目攻坚克难和工程顺利推进过程中发挥了重要作用，该模式有别于公司传统的某一专业或者专业突击队，而是按照每个专题项目的需要把相关专业的技术人员吸纳进来，形成一个综合小项目团队。团队管理上实行的小组长负责制度，赋予小组长全面负责系统的权责，提高了管理的针对性。团队成员依据工程实际的开展状况，从各个施工专业抽调相关人员独立负责专题管理小组内的相关工作，减少了原来各专业间协调对接的繁琐环节，能够最大程度规避管理死角，发挥其专业优势，最大化整合各类资源，集中优势力量快速推进工程建设。

　　国际标准，绿色施工，完善的管理体系保证精品质量

　　项目伊始，项目部就建立了质量、安全、环境等管理体系。超前完善创优策划，推行绿色施工，严格执行强制性条文。质量管理活动贯穿于项目的施工、调试、运行各环节，工程质量始终处于可控、在控状态。

　　建立健全完善的技术质量保证体系。项目部依据合同的质量要求，以公司质保体系为基础，结合ISO9001/ASME/AWS/API/IEC/NFPA等质量标准，编制了适应阿曼项目实际的质量保证手册和质量控制计划，编写了适合项目部质量管理的72个程序文件，范围涵盖了合同、物资、质量、人力资源和分包商管理等多个方面。

　　完善项目部管理组织结构。项目部大量聘请外籍质量控制人员，并应用国际先进质量管理方法，实现质量管理工作与国际接轨。项目部从各专业抽调具有丰富工作经验的技术人员担任专职质量控制工程师，确保现场各项质量控制工作切实有效的实施。

　　加强制度化建设，实现施工验收资料的国际化。为更好地使项目部质量管理与国际接轨，项目部根据阿曼市场的特点，制定实施了一系列的管理制度和管理程序。如开工初期的图纸管理，建立标准MDL(Master Document List)清单，实现图纸、信函等控制与国际接轨。过程中的施工程序和检查验收管理，编制ITP和PROCEDURE,验收全部使用RFI形式。竣工阶段的资料管理，编制ECC(Erection Complete Certification)、CCC(Commissioning Complete Certification)文件管理。通过这些制度的编制，实现了更好地与国际接轨，提高了质量控制的有效性。

　　推行国际广泛认可的ECC管理方式，加强施工过程控制。ECC为国际上广泛认可的管理方式。即在施工初期就确定所有ECC范围和内容，施工中按照确定好的ECC进行质量验收并记录，最终形成完整的ECC文件。采用ECC文件管理可以系统的对现场施工进行过程监督和质量控制。阿曼水电联合循环项目单位工程总计51项，完成验收项目51项，合格率100%。分工验收项目共26114项，汽机、锅炉、电气、热工、土建、机械共涉及19574项，其他项目为检测、物资、焊接、防腐等专业的验收项目。分项工程最终合格验收率达100%。A类控制项目共计19项，汽机、锅炉、电气、土建分别是10、4、2、3项，最终签证数19项。工程竣工资料共508项移交业主。

　　因地制宜，对标欧美，全面提升HSE管理水平

　　阿曼市场属于中高端市场，执行欧美标准，各项管理要求严格，尤其是HSE管理方面更为突出。项目部在工程建设之初充分意识到HSE管理的重要性，并把此项工作作为重点课题，进行详细调研分析，在此基础上合理有效利用当地资源，采取“联合业主、迎合政府、调动分包商”的策略，全面加强HSE管理过程控制，充分调动、发挥主观能动性，提高现场的HSE执行力，增强HSE管理的实效性。

　　在环境健康方面，为了有效应对阿曼法律对环境的高要求、高标准，项目部积极学习、了解当地政府环境安全管理规定，以政府环境管理规定为准绳，以业主要求为导向，努力配合政府及业主的安全管理行为，积极采取环境安全管理及环境破坏预防措施，保证项目部环境安全处于可控、在控状态，以满足当地环境管理的高要求、高标准。

　　项目实施前，项目部对当地环境安全管理信息匮乏。于是，项目部积极参考业主建议，聘请当地与政府环境部门关系密切的专业环境咨询公司。在施工生产过程中，项目部实时联系环境咨询公司，掌握环境安全管理信息，并要求其常驻项目部，时刻了解项目动态，及时提出必要的环境管理措施及方案;遇到问题时，项目部咨询环境公司后，环境咨询公司为项目部出谋划策，提出建议及处理方案，为项目部环境管理提供科学依据。

　　施工过程中，更加注意细节管控，把传统习惯和当地环境规定厘清，缩小说和做之间的巨大差距。因为一个很小的细节因素就有可能导致计划无法按要求执行。如项目之初，为了节约成本，项目部利用职工生活去化粪池的废水进行生活区菜地灌溉，这在国内是一件很平常的事情，甚至可以列为废物利用的正面典型。但是，我们忽略了一条很重要的事实，这不是在中国而是在阿曼，不同的国家和地区不能用同样的思维去考虑问题。在阿曼，所有的废水都需要由政府制定的处理厂处理，当然，生活废水也不例外，这件正面典型就成为了环境健康污染事件。这么细微的地方如果处理不当，则会影响整个项目的环境许可，进而影响到整个项目的执行。在事实面前，项目部主动陈恳的承认了失误，并与当地管理部门和政府讲述了两国文化方面存在的差异。在项目部积极整改并加强沟通的前提下，取得了当地环境管理部门的两节，才使得项目得以顺利推进。

　　同时，项目部深入研究环境影响评估报告，严格落实报告中提到的环境保护措施。根据报告内容制定施工措施与方案，时刻保持施工生产实际与环境评估报告内容相一致。爆破施工、土石方粉碎再利用、混凝土搅拌站建立与运行，海洋工程施工中环境评估报告牵涉海洋水质、生态等环境问题，项目后期现场初始环境恢复等问题均牵涉其中，要求项目部仔细研究环境影响评估报告，按照评估报告内容制定措施或方案并严格执行。对于土建施工中难免出现的粉尘，项目部严格依照当地政府环境要求，租赁水车对公共区域洒水降尘，洒水过程中一律使用清水，要求各分包商对所属施工区域进行洒水降尘且每日不少于三次。同时，项目部高度重视现场、生活区、办公区设置垃圾箱、垃圾筒等措施，将施工垃圾、生活垃圾集中放置，每日清理至垃圾集中存放区域;设置临时废水储存罐或储存池，生活废水、施工废水临时集中存放。项目部聘请具有政府授权垃圾及污水处理资质的专业处理公司，每日将垃圾、废水外运进行无害化处理。另外，项目部对垃圾、污水处理的各项事务跟踪记录，确保垃圾及污水运至政府指定点，保存所聘用公司的处理资质，垃圾及污水处理记录和政府接收记录等，随时备政府部门检查。在燃机进行性能测试阶段，项目部聘请专业环境咨询公司，对各燃气机烟气指标进行检验并形成检验报告，该报告最终顺利通过政府环境部和电力部门验收。

　　不仅仅是环境安全管理，在安全管理方面同样不可忽视。在细节方面，项目施工过程中，施工现场经常会碰到220V电源线破损的情况。通常情况下，使用防水绝缘胶带按照规定要求进行包扎后继续使用，这在国内项目也是很常见的处理方式。但是，在阿曼项目现场如此操作是不允许的。按照欧美标准，电源线破损处必须断掉并使用制式接头进行连接。因为包扎虽有标准，但现场操作的是人不是机器，不同的接线员执行起来水准不一，可能留有安全隐患，而使用制式接头，可以最大限度避免这一隐患。这不仅是一种细节，也是一种全细节理念。

　　仅仅做好细节还远远不够，作为合格的EPC总承包商，如何构建能够保障现场高效运转管理体系是项目部必须解决的重大难题。对此，项目部梳理了过去实行的以罚代管、人情管理、企业文化管理，发现面对欧美标准的业主、中东地区的分包商，原有管理方式已经不能满足现场HSE管理的需求。为此，项目部结合以往项目执行经验，进行了行之有效的探索，逐渐走出了一条全面实行HSE施工许可的管理之路。即再分包合同HSE管理的基础上，实行单项HSE施工许可管理，将现场HSE管理前移到开工，将管理重心下移至各分包商、各单项施工的全过程。具体开来，就是讲HSE施工许可管理制度贯穿至场平、土建、安装、调试、运行、移交等各个工作周期，将HSE许可管理由动火作业、高空作业等高危作业面拓展到全部工作面，既包括不同时间段的纵向拓展，也包括不同时间段内各工作面的横向拓展。

　　同时，阿曼萨拉拉项目的HSE管理还包括目标管理、培训管理、危险分析控制管理、应急管理等各方面内容。项目部充分认识到，只有各要素充分体现才能最终取得良好的管理效果。项目部在严格执行平欧美标准面前，用三公司人的智慧，因地制宜，走出了一条既符合公司要求，又能全面符合欧美标准的管理之路。

　　事实也证明，在HSE管理工作方面，项目部的有效探索、积极创新，不断完善了HSE管理体系，为项目的顺利执行打下了坚实基础。自项目合同签订至项目正式商业运行期间，连续安全生产1756.86万工时，无LTI事故，HSE管理水平获得了当地政府和业主的高度认可。

　　本土化战略彰显企业社会责任，提高工程分包管控管理水平

　　在本土化、国际化战略实施方面，项目部除了在人力资源配置和分包商方面进行本土化、国际化的同时，还引入了知名的咨询公司和代理公司，在商务管理、处理当地政府关系、办理各类许可和签证等方面维护了公司的利益，同时也使得项目部员工学习并积累了先进的管理经验。

　　阿曼为了保障本国公民就业，规定在阿外国公司本地员工与外籍员工的比例为3:7。项目部结合公司本土化及国际化战略的相关要求，在人力资源配置、工程分包、当地资源等本土化方面入手，迅速融入当地环境，较好地落实了本土化政策，进一步提升了项目部的管理水平。

　　在人力资源配置方面，项目部按照部门和专业人员需求招聘阿曼员工，招聘岗位涵盖HSE、商务部、物资部、综合部等各个部门，既包括人力资源经理这样的高级别岗位，也包括PRO、司机等普通岗位。通过招聘阿曼当地员工，既能保证项目部人员构成符合阿曼当地政府规定比例，也能充分利用当地人熟悉当地环境的优势快速处理相关问题。

　　在工程分包方面，现场施工均分包给当地公司完成。阿曼项目部共签署了99个项目的分包，较好的保证了现场工程施工推进。其中，有三家从事施工的主力承包商，分别是Teejan(土建)、LTEM(安装)、SCC(海洋管线)。工程施工高峰期，非主力承包商达到43家。

　　利用当地资源方面，项目部在对外关系的处理过程中，坚持以“当地人解决当地事”的原则，充分利用当地的咨询公司、代理公司等当地资源，凭借他们与当地政府部门的融洽关系，高效地解决项目相关需求，减少了因外部因素而造成的工程延期，确保了项目运作过程中出现的公共关系问题得到妥善解决。

　　正确认识把握本土化政策，把本土化和合理使用国内资源结合起来，发挥本土化政策的最大效能。阿曼项目的分包主体是当地几家较大的施工单位，同时项目部还从当地招聘了一批因把老公、从国内调入几支外协退伍作为自己的队伍，形成了以当地分包商为主、自己队伍为辅的施工格局。项目部采用这样的做法初衷就是充分利用本土分包商优势的同时，不完全受制于当地的分包商队伍，同时能够使当地分包商与国内对物形成竞争态势，提高工作效率。事实证明，在项目前赶工期时，项目部自己的队伍成为强有力的补充力量，保证了工程的有效衔接和快速推进;受国内队伍影响，当地分包商的工作效率和工作态度有了明显改观。

　　关键时刻显担当，铁军精神引领电建人攻坚克难

　　项目前期，设计问题是需要解决的首要困难。项目的国内图纸设计全部采用中国标准，而图纸设计所需材料在当地购买却只能按照国际标准采购，材料标准存在差异且业主要求严格按照图纸采购。由于设计习惯和选用的材料造成的设计变更，成为项目前期工程推进的主要障碍，也称为项目后续运作带来了巨大阻力。根据阿曼当地法令，所有建筑物的设计图纸必须经由当地有资质的咨询公司审核才能报相关政府部门审批。项目部果断聘请了当地一家咨询公司并邀请咨询公司审核人员赴西安参与设计、指导。项目巧妙合理利用规则，成功缓解了设计偏差带来的问题。

　　工程建设期间，在风景如画的海湾地区，项目部时刻面临着当地恶劣的气候条件。阿曼萨拉拉地区气温高且日照时间长，光照紫外线指数高，来自阿曼海的潮湿海上季风具有很强的腐蚀性。同时，经常受强热带风暴的影响会出现飓风天气并伴有沙尘暴、暴雨，恶劣的气候对电气设备性能和安装质量产生很大的影响。针对当地的气候特点和设备的性能，项目部采取了常规措施和特殊措施相结合的方式来保证施工进度、施工质量。在日常工作中，提高职工的风险意识，凡事都从小事做起、从自身做起，日常工作中就提前考虑以预防各种因素可能对单项施工的影响，不至于一旦出现突发事件而手忙脚乱。在施工中，项目部所在地区遭受了当地五十年一遇的大雨，施工现场成为一片汪洋。项目部职工在安全条件允许的情况下，充分发扬“主动、担当、执着”的铁军精神，冒风顶雨抢进度，为保证项目按期完成奠定了坚实的基础。

　　为有效推动各个建筑物、系统工程和黄钻也施工进度，项目部经常利用晚上时间组织各专业或者个别专业一起编制各类专题计划，梳理影响工程进展的因素，完成计划编制工作后项目部定期跟踪检查现场进度，对于滞后的项目及时从劳力、设备材料、设计、业主、施工组织等方面进行分析并提醒，本着“大事连轴转，小事不过夜”的原则，及时协调解决各类影响工程进展的问题，有效保证了工程进度。

　　对标GE，总结经验与收获

　　在于国际知名大公司合作过程中，项目部发现GE作为一个历史悠久的企业，拥有完善的质保体系。GE的质保工作，无论是处理速还是处理方式都得到了业主的好评。集中体现在：

　　GE质保反应速度。事实上，GE对于质保问题反馈的速度并不是让人很信服，但是对于影响机组运行并且没有配件等重大问题，GE处理的速度非常快，基本上24小时内就可以将处理方案反馈业主并快速低采购备件，将业主的损失降到最低。完善的质保体系能够使GE各个部门按部就班而且高效的处理问题，同时也体现了GE与其他分包商建立了良好的合作关系，能够快速地完成备件采购等问题。

　　GE质保的作用。质保是对GE产品信誉的再次提升。GE对于设备损坏处理方案通常能让业主感受到GE的诚意和责任感。如IWPP项目3#燃机进行例行检修的过程中发现个别进气滤网出现破损，业主立即检查了其他机组，发现其他机组也出现了同样的问题。GE本来只提供了10个备用滤网用于更换3#燃机的滤网。在得到这个消息后，立即对业主承诺提供全部5台燃机的滤网共计640个，这使业主对于GE产品更加信赖。这个事实告诉我们质保不是扫尾，质保更不是单纯的责任划分，而是对工程质量和公司形象的一种保证。正如我们的企业文化中的“建一个工程，树一座丰碑，交一方朋友，拓一片市场”的承诺，优秀的质保不仅使企业可以得到业主的信任，更可以让企业信誉得到提高，从而有利于企业的市场发展。

　　总结外国企业优秀做法的同时，通过阿曼萨拉拉项目也有效的带动了中国机电产品走向世界，提升了中国产品的品牌效应。在中国企业品牌建设方面，项目按期高标准移交商业运行，创造了阿曼电力市场第一个按照政府合同工期发电的记录，项目的管理能力、施工水平和合同履约能力得到了业主和当地政府的高度评价，打响了山东三建的企业品牌，为中国企业赢得了良好的信誉和形象。工程的高质量建成、稳定运行投产受到项目业主、中国驻阿曼使领馆、当地政府的高度评价，阿曼国家能源部长、国家水电公司总裁等政企高层多次到访，是公司品牌得到进一步传播，在当地建立了山东三建“有实力、负责任”国际优秀EPC总承包商的良好企业形象，为拓展阿曼市场树立了良好口碑。

　　目前，阿曼萨拉拉项目部已累计发电56.4亿千瓦时，有效缓解了阿曼佐法尔省的用电危机和用水严重短缺的现状，为当地工业发展、未来能源开发、经济的发展奠定了坚实基础。