浅谈国际EPC项目的降本增效

发布日期：2016-02-03来源：编辑：流水

[摘要]

　　 效益是项目的生命，是公司得以发展的动力。最大限度的提升效益，就是项目不懈追求的目标。开源节流、降本增效，一直是每个经营者的法宝。本文主要从降本和增效两个方面阐述国际EPC项目的一些管理经验。其中主要从设计(E)、采购(P)、施工(C)三个方面进行简述项目的成本管理;主要从项目实施前、实施过程中和项目完成后三个方面进行详细阐述项目效益的提升。

　　 效益是项目的生命，是建筑企业得以发展的动力。最大限度的提升效益，就是项目不懈追求的目标。开源节流、降本增效，一直是每个经营者的法宝。下面从降本和增效两个方面阐述国际EPC项目的一些管理经验：

　　 一、 降低成本

　　 成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开。

　　 工程项目成本控制要对设计、采购、制造、质量、管理等发生的所有费用进行跟踪，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，在总结中降低未来预期降低的成本。

　　 1. 工程设计(Engineering)是控制整体工程造价的源头

　　 在建设工程项目整个过程中，设计阶段是工程项目建设过程中承上启下的重要阶段。设计阶段是建设项目成本控制的关键与重点，是控制整体工程造价的源头。

　　 项目部应该加强与设计单位的沟通与交流，在各项工作开展之前，应由项目技术部门组织专家组逐级开展前期设计交底审查，对设计方案加以分析论证，尤其是对重要关键部位和已经暴露出问题的部位。合理要求设计单位优化设计，尽量做到以最短的时间、最优的资源投入完成项目履约。同时，应做到与设计单位风险共担、利益共享，对于不合理的设计，要求设计单位组织修改;而对于设计单位创新的设计，通过可行性论证后，在节约成本的基础上，给予适当的奖励。

　　 2. 永久设备采购(Procurement)是确定项目是否盈利的关键

　　 在国际EPC项目中，永久设备是决定项目盈利最重要的部分。首先在设计阶段做好大致的选型工作，并在招标前进行市场调查，在编制招标文件时，要确定好各设备的技术标准和供货范围。其次，招标评标期间，结合产品质量，投标价格和之前的履约情况，进行选择。第三，注重永久设备的运输，选择有实力的货代公司，对于国际项目，其公关实力也要重点关注，可以减少清关的成本，尤其是时间成本。最后，加强出口退税管理工作。

　　 3. 施工(Construction)是控制项目风险的重要阶段

　　 对于国际EPC项目，施工主要包括土建工程和安装工程。相对于永久设备采购，施工的风险源较多，如地基处理、边坡支护等。对于总承包商，提升自身施工技术、优化施工工艺是项目顺利履约、降低成本的根本。同时，部分工作采用专业分包的方式来实施，并增强自身对分包商的监督和管理能力是降低成本，控制风险的有效手段。

　　 二、 提升效益

　　 项目管理的三大目标是质量、进度、成本，这三者永远是辩证统一的，不可只求其中一个或两个目标，需要的是统筹兼顾，互利才能共赢。工程质量是项目履约能力的保证，是企业提升竞争力的重要筹码;项目工期是项目顺利履约的重要指标，“工期是最大的成本、履约是信誉的保证”，因此，“降本增效”是有前提的，效益的增加不是单靠无脑的降低成本来实现的，而是应该在现有的政策方针、管理模式、执行标准下摸索一套更实用、更有效的措施、方法。

　　 1. 加大项目实施前利润指标的管控力度

　　 项目利润的实现，在项目实施之前就应该着手采取相关的管控措施。加大项目实施前利润指标的管控力度，特别是合同签订之前，包括项目设计方案、合同条款、施工规划、市场调查、设备与材料的采购计划、工程所在国的税收政策、法律法规，存在风险等等，这些指标的前期管控力度是项目利润指标的根本，建议在合同签订之前加大对以上各方面的监控力度，形成具体的奖惩规章制度，各项指标与具体责任人薪酬切实相关，尽量减少在工程实施过程中的利润风险。

　　 招投标的过程，项目可能实现的利润率基本就确定下来了。所以，在招投标的过程中，应充分做好市场调研。没有调查，就没有发言权。根据项目所在国的实际情况，确定项目可能产生的人工、材料、设备、税收等方面的成本。在合同条款的基础上，优化设计方案，进一步制定合理可行的施工组织方案。尽可能的分解项目，在分块、分步的确定合理报价的基础上，汇总整合。另外，重视项目所在国的法律法规及相关的政府政策，尤其是在税收领域。对税收的忽视，将直接降低项目利润，甚至会产生负效益。同时，项目所在国的通货膨胀率水平等等经济因素可能会导致税收等政策的变化，也需要关注和研究。针对上述措施，通过制度，约束相关负责人，实行实施前责任制。通过项目实施过程中暴露出的问题进行评估，如果是因为实施前的工作不到位或者疏忽而产生的，将追究相关责任人的责任。同时，对表现良好的负责人给予一定的奖励，做到赏罚分明。

　　 2. 加大项目实施过程中成本监控

　　 1、设计方面：设计是项目建设的框架和灵魂;设计的过程是处理技术、经济关系的过程，是协调人工、设备、材料、方法、工艺、管理的过程。设计方面以在前文降低成本中有所阐述，这里要强调的是，在对设计单位加强管控力度的同时，应提高项目部自身的技术实力。加强项目部对设计方案的审核能力。敢于怀疑、大胆怀疑。保持和设计单位的良好沟通，及时准确的反映设计中的不足和问题。建立奖惩措施，调动技术人员的主动性和积极性。

　　 2、采购方面:设备采购在上文中也有简述，这里从国际EPC项目采购的特殊性分析。国际项目的采购同国内项目的采购相比，有其特殊性，这是因为国际项目不仅要考虑到传统的设备材料价格、质量、运输等情况，还要考虑其进出口税费、海运周期、清关、转运等问题，海运、清关流程又因地而异、因时而异，这一复杂情况往往会导致设备材料的成本增加、运输周期长、滞港等问题。

　　 这样，减少采购过程的不必要的成本浪费，加强市场调查执行力度，包括国内市场调查和境外项目执行国市场调查，在国际EPC项目的采购中尤为重要。

　　 日常管理上，采购工作主要安排由对本土市场了解的人员负责。对于项目实施所需要的材料设备等，所在国行情了解的基础上，做到货比三家。综合考虑国内同类材料设备的价格和运输、清关等等方面所需成本和时间的基础上，确定是否在本土采购。项目执行过程中，对于长期需要的材料，保持对其价格的跟踪，适时调整采购渠道，以期实现项目采购成本的最小化。

　　 3、索赔创收：通过变更索赔、调价补差等工作，尽可能的从业主处结算资金，增加项目的收入。

　　 4、分包管控: 应加大对分包单位的管控，包括分包商引进前的资格审查、比价议价、分包履约过程中的进度、质量、安全监控。

　　 作为国际大型EPC项目承包商，适当的专业分包是降低成本、转移风险、提升效益的重要手段。而面对目前大部分项目都处在生产水平不发达的地区这一艰难情况，融入国际步履维艰，一方面当地分包成本低廉却没有合格的分包队伍可选，另一方面国内或国际外资分包队伍生产水平高，同时成本也高出数倍。在这种情况下，长期依赖国内分包或国际外资分包绝不是明智之举，在前期项目不断培养出合格的当地项目合作伙伴才是国际EPC承包商的长久之计。

　　 5、人工方面: 加快本土化进程，培训综合素质的人才，提高单兵做战能力，避免不必要的人力资源浪费。

　　 项目人工本土化，应该包括两个方面：中方员工的本土化、项目用人的本土化。中方员工，在克服语言障碍的基础上，应该积极学习当地的文化、习俗、法律等，能够融入项目业主和社会之中，减少因对社会环境的不了解或误判而带来的麻烦和损失;同时，中方员工应该提高个人的业务水平和管理水平，实现“一人多用、一人多专“。项目用人的本土化，同上面的项目分包本土化一样，也是控制成本，提升整体效益的重要举措。就是要任用和提拔当地有较高业务水平和管理水平的职工参与到项目的管理生产之中去。这不应仅限于普通劳务，也应该包括管理者。

　　 6、材料和设备: 制定材料、设备成本考核制度，减少材料的浪费和不必要设备的投入，还可减少可能存在的设备安全风险。

　　 在项目开工准备阶段，技术部门应该在现有技术条款、施工图纸、工程量清单的基础上，制定尽可能详细的项目履约所需的设备和材料用量，在考虑可能的损耗的基础上，确定采购量。采购部门在实时了解市场价格、项目近期施工用量、项目可用资金的基础上分批、分量采购。用料单位则需要在施工、安装的各个阶段，加强用量的合理化过程，减少失误、避免浪费。项目部则需要制定相应的奖惩措施，在制度层面上，严格要求各个部门。降低、减少损耗。

　　 7、法律法规: 加大的项目所在国法律法规的研究，特别是《劳工法》《税法》，理清各项法律法规中自身的权力、义务、责任，避免由于法律法规中规定的责任或义务未执行到位，而增加额外的成本投入。

　　 作为境外项目，项目部需要组织人力对项目所在国的法律体系、政府的规章制度加以研究，对涉及项目履约的更要翻译、学习。对当地劳务用工协议、分包合同签约的过程中，更是要咨询相关专业的律师，对合同中存在与当地法律法规相冲突的或这不严谨的条款加以修改，使之规范化。同时，利用法律法规，增加对我方有利的条款，以便实现利润的最大化。

　　 8、风险监控: 加强监控项目履约过程中可能存在的风险，提前制定各种风险预案措施，加深与工程所在国大使馆、业主等各政府机构和对外单位的协调与沟通，密切关注各项政策的变更和调整对项目履约的影响。

　　 9、质量管控： 加大质量管控意识，避免由于赶工造成大面积返工或修复，从而增加成本投入。

　　 质量管理部门需要加大对项目施工过程中的监控力度，从源头上发现问题，在问题初显之时，就遏制其进一步发展。加强同采购部门、施工部门、技术部门的沟通，保证物料、工艺、方法的无误。同时，质量管理部门还需要同业主和监理单位保持密切的联系，了解其疑虑和担忧之处，沟通解决问题，消除疑虑。

　　 10、项目总体管控：高效的成本控制是提高毛利率的重要方面。这就要求财务部门、经营部门有效的管控成本消耗。监督采购部门以最优的价格采购材料、设备;施工部门节约人力、物力、财力，避免浪费，最大限度的降低不必要的损耗;最优的价格获得最优质的分包商。提高整个项目员工的成本意识和节约意识。

　　 3. 深化项目完工后的经验总结工作

　　 古人云：前事不忘后事之师，项目完工后，不论该项目成功与否，其有益的经验需要不断总结推广、其失败之处也应该吸取教训。

　　 三、 结语

　　 国际EPC工程的成本控制，重在管理，应针对设计(E)、采购(P)、施工(C)三个方面的特点有所侧重。而对于国际EPC项目效益的提升，要在了解项目所在国基本情况的基础上，在项目开始前、实施中都要注重成本控制、增加收入，在项目完工后作好总结，供以后借鉴。同时完善内部控制、协调部门联系、规范项目管理、优化资源配置，调动各方面的积极因素，实现降本增效的目标。

　　 作者：方田 宋海军 杨浩 范超 水电八局国际公司

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