海外EPC项目下分包成本管理探析

发布日期：2015-11-17来源：编辑：流水

[摘要]

　　 伴随着我国对外承包工程业务较快增长态势，EPC承包模式更是成为我国企业赢得海外市场订单的最主要方式。在EPC项目多采用固定总价合同类型的条件下，通过向国外业主方索赔等途径使项目“开源”难度往往较大，因此如何把控建安分包成本，做到“节流”就显得尤为重要。分包成本如何管理才能可控，最重要的就是做到目标明确、措施得当。在执行过程中，分包成本管理体系应当以标段拆分价、分包合同价、分包结算额为目标价格，运用经营分析工具，围绕目标价格采取恰当措施，逐步精确掌控分包成本，使分包合同价紧扣标段拆分价，分包结算额基于分包合同价，以实现项目的预期收益。

　　 分包招标阶段：标段拆分价

　　 项目执行开始阶段，面临的两大主要任务就是标段划分及分包商的引进。EPC承包商应结合自身优势统筹全局，又要考虑工程所在地分包资源情况、所在国劳工政策(尤其是部分国家对当地劳工比例要求严格)等，进行标段划分。合理的标段划分，有利于项目执行，节约人工、机械、临时设施等费用，有利于投标报价单位之间的价格竞争。同时，引进恰当的分包商承担相应标段工作，无疑也是分包管理所追求的最优配置。分包成本管理在分包招标阶段的一项重要工作是要根据EPC项目中标合同额，结合拟划分的标段、分包组织情况、材料供货范围等，逐级拆分，初步测算各标段的分包成本，从而累加形成项目预估分包总成本，作为指导标段划分及分包商引进工作的参照原则。

　　 一、标段划分

　　 以该项目执行情况为例，根据前期考察调研，印度建安承包商呈现出两极分化态势：在其全国范围内有几家实力较强的大型承包商，同时在项目所属邦内及周边，还有较多能够完成部分工程的中小型专业承包商。因此，对全厂施工标段做出如下划分。

　　 1.EPC合同中业主规定的项目由其指定的承包商执行;

　　 2.对于电站项目专业性较强且工艺要求极高的项目(例如汽轮机本体安装、烟囱施工等)，由EPC承包商自行施工;

　　 3.主体建筑安装施工(例如#1机BTG区域建筑主体施工等)：拟交由印度国内实力较强的承包商来完成;

　　 4.部分具有较强专业性的施工项目(例如厂区循环水管道工作、沥青道路施工等)：分包给当地中小型专业承包商;

　　 5.几项需要结合当地标准设计采购施工的项目包(例如全厂消防系统、220KV升压站等)：拟采取小EPC承包模式。

　　 这样在遵照EPC合同的要求下，首先集中优势力量对全场施工的难点给予最有力的保障，并且充分调动当地各类施工资源，对于有特殊要求的项目，亦安排给更熟悉规范的专业承包商执行，这样划分为项目质量达标可靠、施工进度可控、成本结余见效提供了保障。

　　 二、分包商引进

　　 在引进分包商时，一方面要善于利用业主及项目本身在区域内的影响力，吸引承包商前来洽谈合作;另一方面要调集主要部门人员，专门成立了分包考察小组，走访相关项目，对承包商履约情况进行考察调研。汇总多方面收集的施工资源，分类进行整理，并对承包商按其完工业绩、技术人员机械情况等评审后形成《合格承包商清单》，供招标选用。

　　 合同谈判阶段：分包合同价

　　 作为EPC承包商，通过分包合同谈判确定的分包合同价是分包成本管理事前控制的目标价格：对于采用固定总价合同的来说，即为最终的分包成本，直接决定该标段的经营情况;对于采用固定单价合同的而言，虽不能直接代表最终分包成本，但是由于清单项目单价水平已锁定，只是部分清单项目和工程量存在一定的变动，同样成为指导执行阶段分包成本管理的重要依据。

　　 一、合同模式选择

　　 根据标段的划分及招标阶段的设计深度，分包拟采用多种合同模式：对于多数建安工程项目，因招标时一般处于图纸初设完成而详设未完成阶段，故多采用固定单价合同模式进行分包;对于业主指定项目和结合当地标准设计采购施工的小EPC项目包，则采用固定总价合同模式;对于专业焊接承包商、当地安保公司等以提供专业劳务人员为主的承包商，将其纳入相关部门管理，按考勤以计日工的形式进行分包管理。这样既可以利用现有设计，尽早开展现场施工。同时，让小EPC承包商的设计团队尽早开展其范围内工作，也有利于相关系统设计工作的进一步明确(例如全厂消防系统设计及与其相关的全厂供水系统设计)。

　　 二、合同编制要点

　　 明确双方责权的分包合同是EPC承包商分包管理的依据，因此编制工作十分重要。一般说来，分包合同由协议书、合同条款、工程量清单价格表、技术规范及执行过程中签订的补充协议等组成。在编制过程中，应注意以下几个方面的问题。

　　 1.范围及接口：对应EPC合同的范围，应将拟分包的范围表述一致，并要重点注意相邻分包标段间的接口问题，必要时可以在合同协议书后附加标段接口划分表以明晰范围，避免在执行过程中，引起施工范围空隙或引起标段间分包商的争议，造成不必要的成本增加。

　　 2.技术要求：在EPC合同的技术规范中，往往对于技术参数、性能指标有着明确的要求，因此在所涉及到标段的分包合同中，应将相关要求写入分包合同中，对分包商予以重点考核;此外，要确保分包商充分理解中英文施工图纸，熟悉相关施工细节要求，提高其报价的准确性。

　　 3.工程量清单、里程碑付款表的编制：对于采取固定单价的合同，工程量清单应当结合EPC投标阶段的资料及已完成的图纸进行编制，形成的工程量清单项目力求简洁、清晰、全面，以便报价、商谈和结算;对于采用固定总价的合同，需要结合里程碑付款点所含的完工工程量，核算付款比例，使实际工程成本与所支付的工程款匹配，尤其要注意前期动员和后期完工后部分试验期间付款比例的合理性。

　　 三、合同谈判签约

　　 由于国情和思维方式的不同，与当地各承包商进行合同谈判的过程是艰苦的。作为EPC承包商应提前做好准备，积极与承包商电话交流，及时邮件答复对方的澄清问题，并根据双方之前交流情况形成偏差表，并列好谈判要点(需重点关注施工范围、工期、供货范围、付款条件、保函等对价格影响较大的条款)，并据此草拟会谈纪要。价格商定是能否做好“节流”工作的关键，因此在谈判前，要尽可能充分了解当地市场价格水平、客观分析承包商的成本。以该项目#1机BTG区域建筑工程招标过程为例，共有三家实力较强的当地承包商竞标。首先，对这三方报价进行汇总对比，各家中价格不合理的项目一目了然;其次，在满足技术规范要求的基础上，对报价清单中偏差较大的项目，逐项澄清，反复测算以明确价格。对于价格谈判，要适当给出分包商利润，这样才能保证分包商的正常履约，必要时做出适当让步，寻求共同点，将价格控制在合理范围内，以确保合同谈判取得成功。

　　 在商谈分包合同价的过程中，要注意与前一阶段的标段拆分价进行比对，找出差异，分析价格差异的原因。若因设计进一步细化等合理因素引起，则可以接受;否则应当引起重视，进一步澄清解决。

　　 执行管理阶段：分包结算额

　　 分包结算额应当基于分包合同价，结合执行过程中现场施工变化引起的结算增减，形成的反映项目实际分包成本的金额，也是项目分包成本管理事中控制的反馈价格。

　　 一、现场管理

　　 现场施工组织管理是执行阶段分包成本管理的前沿，要树立“人人共抓经营”的理念，注重与业主和分包商的沟通，优化施工组织。例如在该项目现场道路施工时，遇到了分段施工与分层施工的选择：结合当时处于雨季前施工黄金期，与各方积极商定后，先行施工几段重要道路，而不是按部就班展开工作面进行分层施工，在成本一定的条件下，不仅为雨季施工提供厂内运输保障，而且节约了反复修复临时道路的成本。

　　 在材料管理方面，对于现场施工前期出现的材料领料后随意丢弃、部分材料丢失、余料利用不充分等问题，组织联合相关部门，加强材料的全过程管理，对保管不善丢失情况予以惩罚，对于余料利用情况予以考核，有效的控制材料成本。在以计日工形式结算的分包管理方面，应对其工作效率进行考核，对于消极怠工的人员予以批评教育，仍不合格者予以辞退，预防这种结算方式可能带来的弊端。

　　 二、补充协议

　　 对于固定单价合同在执行过程中增加的工程量清单新项目，一般要求承包商以正式信函方式将所涉及的项目工作内容、工程量及报价提交给EPC承包商，在确定项目工作内容及工程量的基础上，对其报价进行测算、洽谈，直至签订补充协议。补充协议是分包合同的补充，分包结算的依据，也完善了分包成本管理的事中控制。

　　 三、进度结算

　　 在项目执行过程中，对应不同的合同模式，应采取了不同的进度结算方式。

　　 对于采用固定单价模式的常规建安工程项目，按月度进行结算;对于采用固定总价模式的小EPC项目包，参照里程碑进度，按合同约定的比例进行付款。鉴于分包结算书是分包支付的直接依据，同时也是EPC承包商分包成本控制的主要工具，因此，分包结算工作着要重做好以下几个方面。

　　 1.首先结合合同中结算的有关条款、工程量清单价格表及各主要承包商的建议，制定《分包结算程序》、固定分包结算格式，并发放各承包商遵照执行，要求分包商能够及时、准确的提交分包结算书。

　　 2.针对期初几期结算存在的格式、签字、计算依据及资料提交不全、编制顺序等问题，有针对性的召开分包结算专题会议，对各承包商的分包结算工作，做更细致的说明和要求;在结算审核过程中，本着公开、平等的原则，严格审核并确定已完工程量和结算数额。

　　 3.随着施工图的逐步签发，要集中组织相关部门和各标段分包商开展施工图工程量的计算、核定工作。对全厂施工图工程量的确定，不仅为全面熟悉施工图、计提材料计划、组织现场施工做好准备，更为核算分析分包成本提供了必要的数据支持。

　　 4.做好已完工程量、结算台账、月度付款计划等统编工作，运用经营分析工具，合理配置资金，保证项目现金流，也为项目经营管理工作积累了重要的资料。

　　 在项目执行的不同阶段，分包成本管理工作应当对照各目标价格，依托于经营分析定期监测并识别发现问题，以便及时采取措施。同时，标段拆分价、分包合同价及分包结算额是三个相互关联且逐步修正的，反映分包成本的数据。在口径一致的情况下，应力求做到标段拆分价≥分包合同价≥分包结算额(实际分包成本)。海外EPC项目管理是一个庞大的系统工程，在其中分包成本管理也因涉及面广、贯穿整个项目建设期、工程造价比例大成为这个系统工程中非常重要的一部分，乃至成为决定项目成败、盈余几何的关键因素。中国企业逐步“走出去”拓展海外业务，也已从早期的单纯以价格取胜，转变为提高管理水平，向管理要效益，只有提高管理水平才可以真正做到“走出去”并“站住脚”。

　　 作者：文/韩胜星 王哲 山东电力建设第二工程公司

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