突破总承包管理的瓶颈

发布日期：2015-11-05来源：编辑：流水

[摘要]

　　 近几年来，项目特征发生如下变化趋势：规模不断加大，结构日趋复杂，工期不断紧缩、专业化程度日趋深化，给总承包管理带来极大挑战性和管理风险。由于业主缺乏对项目总承包的认知深度和能力，仍然习惯于传统的土建、机电、钢构、精装等施工分别招标，割裂了项目管理的连贯性，为工程总承包管理的开展增设了障碍。国家对工程总承包这个模式的态度模糊，规范工程总承包行为的法律法规规程未形成有效体系，经验积累不足，致使企业在工程总承包方面能力偏弱，这些都给项目总承包管理提出了挑战。我司在多年总承包项目管理的经验基础上，提出了资源化管理的创新管理思路和方法，并予以实践，取得了预期的成果。

　　 如何应对挑战

　　 创新资源化管理的总承包项目管理体系，基础是调整改变总承包管理思路。思路改变，打通了总承包管理的瓶颈，将管理人员从狭隘的以企业利益为中心的零和博弈思维中解放，转变为以客户利益为中心的正和博弈思维，为总承包项目管理拓展出一片晴空。

　　 从“结构施工者”转化为“总承包管理者”。通常状况下，总承包企业自行完成结构施工任务，而由于业主强势介入结构工程外其他各专业，专业分割、区域分割和承包商选择，导致总承包商在结构工程结束后成为打酱油的，边缘化状况严重。然而，施工现场的管理资源控制者、信息沟通枢纽依然是总承包商。这种资源配置错位的状态导致项目总承包管理处于矛盾状态，作为总承包商，面对这样资源配置错位的状况，提出主动调整自己的思维，利用资源优势和枢纽作用，以业主和项目利益为目标，将身份从结构施工者转换为总承包管理者。

　　 从被动管理到主动管理：资源化管理思路的提出。项目参与人在结构施工后期，无论从数量还是成分复杂程度方面都开始增加，导致项目施工过程复杂化，对业主利益产生重大影响，也对总承包商带来巨大风险。总承包单位要按照合同规定和业主的要求，全面地组织与管理这些任务的实施，对工程质量、进度、安全等方面承担全部责任。

　　 面对风险和业主、项目利益的需求，总承包商必须主动应对。多年经验的积累，让我们总结出，围绕项目资源即生产要素展开管理，是化解风险，确保业主与项目利益的根本手段。而现在的总承包管理已经向外延伸，仅仅只关注自身的资源难以满足现代工程总承包的要求，从项目实施阶段的整体利益出发，结合自身的资源与各参建方的资源，统筹兼顾各方目标，进行统一计划、组织、沟通与协调，以达到为项目建设增值的目的。在过程中，我们发现在临近交工时，分包单位不愿意干或干不完的工程，业主又强压给总包单位施工的现象。总承包单位有责无权，但风险与机遇共存，需要熟悉各参建方所有资源，积极主动与各方进行沟通与交流，增强预控能力，熟知各自的需求，这样才能实现互利共赢，实现项目整体利益最大化。

　　 资源化管理的内涵

　　 资源化管理，就是对有限资源的合理组织与控制。在总承包单位自有的资源的基础上，充分利用基础资源延伸的公共资源，重点经营项目的关键参与者，作为核心资源，战略资源，最终将获取的资源进行有效整合和利用。工程总承包项目的资源投入既有企业内部基础资源，也有通过采购或其它分包方式从市场中获取的公共资源。工程总承包企业应尽可能地直接掌握市场稀缺资源，以增强企业自身的核心竞争力，而对于社会一般资源，应尽可能地从市场中购买，降低资源的使用成本。企业应建立内部市场化资源运作机制和绩效考核制度，既要赋予项目部有偿使用各种资源的权力和责任，又要为项目部创造可用资源的条件，促使项目部按照价值规律进行资源配置，充分发挥资源的效能，达到工程总承包项目管理的各项目标，并尽可能地降低工程成本。

　　 项目资源优化和动态平衡是有效实施项目资源管理的两个方面。项目部应通过对项目可用资源的计划和控制，在保证项目规定的范围和质量要求的前提下，实现资源投入与进度、费用三者的动态平衡。项目资源优化是项目资源管理目标的计划预控，是项目计划的重要组成，包括资源规划，资源分配，资源组合，资源平衡，资源投入的时间安排等。动态平衡是项目资源管理的过程控制，包括对资源投入的效果检测，资源退出，资源根据进度、费用变化进行的调整和调度等，随时保证资源投入与进度、费用三者的动态平衡。

　　 项目资源分为核心资源、基础资源和公共资源三个层级。核心资源是总承包商完成工程承包合同的关键参与者，是总承包商完成合同的关键。资源化后，将对立关系转化为伙伴关系。核心资源包括业主、监理公司、设计院、其他第三方及其可组织的资源，其中，业主可以参与或给予很大影响的专业分包是核心资源之一，这些关键参与者所拥有的资源几乎占据了整个项目的所有资源，对项目是否顺利实施起决定性作用，作为总承包单位，要重点跟踪这些资源，并对这些资源进行分解和整合才能对项目进行统一协调和控制。

　　 基础资源从本质上讲，是总包可以完全控制的资源，也是分包单位共享最多，资源化最早的资源。如施工组织设计、总进度计划、自有劳务、项目自有和可以组合或组织的管理人员或团队。这些资源是总承包商组建的项目部控制项目进程的基础，是项目顺利实施的重要保障;总承包单位必须牢牢把握这些自有资源，才能以这些资源为基础对其他资源进行统一协调和管理。

　　 公共资源分为物化的资源如现场总平面、现场可使用的大型机械设备、现场的主要安全防护设施、重要的技术方案、主要施工技术措施设施、信息共享平台等等;非物化的资源如各参建单位的内部关系，外部公共关系等。本质上讲，这些资源涉及到几乎所有参建单位，同时为各参建单位履行合同提供基本保障。

　　 资源化管理的核心就是资源整合，资源互享，资源互利。把上述各种物化和非物化的，与工程合同履约相关的要素资源化，以资源管理的手段进行管理控制，将以往各成壁垒的参建单位作为资源整合，资源互享，资源互利。特别是各分包单位的生产要素资源化，对完成工程履约，提升总承包管理至关重要。通过总承包商对资源的管理所形成的共同的平台，统一进行调配，共同完成合同履约工作。

　　 资源化管理的手段

　　 一是以进度为核心的管理手段。总进度计划的编制要充分了解合同内和业主必须确保的工期节点目标。以房产为例：地下室封顶是业主开始房产销售节点，主体封顶为业主办理贷款节点，工程交付是业主开始还贷节点，这三个节点影响到业主的销售和资金状况，总进度计划编制完成后，所有资源优先保证三大节点的完成。同时，根据各级合同责任分解合同工作任务，在总进度计划下，编制详细的工期策划，对开工、出正负零、主体封顶、幕墙施工、屋面防水、管道设备、二次结构、二次机电、市政景观、消防验收、竣工备案等里程碑式的节点编制“里程碑式节点“控制计划。项目所有的资源一定要围绕这些节点进行动态投入，由总承包商控制各参建单位的工期行为，形成相互的配合，对两方以上单位的共同资源的整合利用，提高资源使用效率。

　　 二是以预案为基础的管理手段。以技术方案牵头，以管理预案为手段，组织各方面资源，实现程序化管理，做到各自知道自己的责任和位置、各自明晰制约关系和自己的作用、各自明确应服从的程序与要达到的目标成果，从事前管理切入，保障管理程序顺畅;预案制定以后，有预见性地进行资源配置与统筹安排，编制资源配置计划，对资源的投入量、投入时间、投入步骤作合理的安排，确保各专业和工序间及时搭接和按时完工，做到资源准备充分、进场准时，满足施工需要。

　　 三是以互享平台为保障的管理手段。总承包商搭建公共资源管理平台，包括搭建网络化的信息共享平台、以项目报刊为载体的非生产信息发布平台、以例会制度为平台的信息交换与整合平台、以总承包商为具体实施者的现场平面及大型机械设备资源维护与管理平台、以总承包商为主体的公共关系协调管理平台以及以公用邮箱收发各种管理文件的信息处理平台、以QQ群为信息发布及沟通的工作平台等等。以上平台共同组成总承包管理的平台网络，实现总承包商对项目实施的支持服务与管控平台，项目建立配套的管理制度，以合同约束为手段，建立有序的管理环境，以确保项目实施有序，履约工作顺畅。

　　 作者：许 成 中建三局第二建设工程有限责任公司

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