总承包单位需要直接管理周转材料

发布日期：2015-09-21来源：编辑：流水

[摘要]

　　 提到周转材料大家都不陌生，比如脚手架、钢管、卡扣、钢模板等等，这些材料因为其不直接消耗在工程上，核算其施工用量就不那么直接，又因为它一次性购买将占用大量资金，对于那些工程资金相对紧缺的项目，又必须走租赁去整合社会资源这条路子，租赁材料一进项目大门就开始动态的发生成本，用的好产生效益，用不好就必然产生负担，周转材料的管理颇动心思，问题也让人头疼，这里面有困难有挑战，也有机会。

　　 按既往项目的施工经验，周转材料管理中存在的问题主要表现为租赁和归还间的“数量差异”，有时差距还挺大，甚至有10%-20%的损耗;还有不同租赁公司间的“规格错乱”归还，管子都没有写名字，进到现场后就必然混乱着使用，退场就必然绞缠在一起;最后是周转材料闲置堆积，使用率低，造成浪费等等。

　　 面对周转材料的特性，很多企业干脆直接把周转材料划归劳务班组承包管理，想把风险完全转移出去，这种方法暂称之为“风险转移法”，即是将周转材料费用以“建筑面积平米单价包干”的形式承包给使用的劳务班组。本人不主张采用将周转材料承包给劳务班组的做法，弊端多多。

　　 第一，该承包方式必须是以“劳务总承包模式”为条件的。项目工程采用“劳务总承包模式”，涉及工程的所有分项工程的劳动力及工程质量等管理标准都将受制于“独家劳务班组总头”，同时，在现阶段，劳务公司普遍处于发展初期，在组织保障体系建设、管理思想、质量意识、技术水平、综合实力、人力资源调配、合作配合意识等等方面普遍较差、较为浅薄，很难适应“高标准、严要求”的工程管理要求，即会直接导致总承包方项目部管理人员对现场工程各项管理中涉及的“作业层人员”行为(进度、质量、安全文明施工、场容场貌等等)的“可控性”大大减弱，直至失控。因此，不主张采用“劳务总承包模式”，该周转材料的“风险转移法”承包方式即失去了前提条件。

　　 第二，该承包方式不适应当前普遍采用的先进的、可控性好的“单项劳务分包模式”。在这种劳务分包模式下，现场的周转材料为“多个单项劳务承包班组”共同同时使用，无法分别计量，无法将周转材料承包给某一个劳务承包班组。

　　 第三，如采用了“风险转移法”承包给了总包劳务班组，则该项“费用成本”大大增大，工程利润降低。一般的高层建筑(总高100米左右)，周转材料的费用成本通常为“7～9元/建筑平方米”，而如果采用“风险转移法”承包给总包劳务班组，则目前的市场价通常为“30～35元/建筑平方米”，成本增加约25元/建筑平米。

　　 较适合总承包单位的周转材料管理方式是采用“总承包方直接管理”的管理模式，也及时总承包单位直接参与周转材料的方案制定、计划的提取、合同的签订、进出场的管理、现场使用过程的监控、过程核算与分析等等环节，不转嫁、不推托。只要我们的管理办法到位和得当，从“总承包方直接管理”的管理模式可赢得不少的管理效益。

　　 首先，执行“管理线分开”，有效避免了“租赁及归还”过程中的“经办人员腐败、供应商短斤少两等的欺诈”行为发生，即“租赁”和“入库验收”两条管理线严格分开、相互稽核的管理模式，也就是“出库”和“归还”两条管理线严格分开、相互稽核的管理模式。具体的运营规则制定要强调细节，比如“物资部”三人以上共同到租赁站租赁材料，三人还要严格分工：一人记录、另两人负责检尺，形成租赁材料数量规格清单，同时用自己的钢尺复核租赁站方面使用的尺子。有效的预防了租赁站短斤少两等的欺诈”行为发生。确保租赁的数量准确。到现场后的进场入库验收控制：物资部租赁材料到达现场后，由库房专人负责全面尺量复核，当根数和长度数量吻合时，库房即可入库，并在租赁清单上签字验收。否则，库房拒绝入库或按照实际现场验收数量入库。还有出库归还控制，要由现场库房全面尺量并形成租赁物资出场清单，交由物资部组织运输归还，如物资部归还过程中发现数量不相吻合，则要求租赁站重新尺量，有效的避免了租赁站“短斤少两等的欺诈”以及自己管理人员的腐败行为发生。

　　 其次是执行“使用浪费处罚，节约奖励”的规则。没有强力的制度做保障，则很难有效的避免使用浪费，比如对劳务公司执行“工完料清”的处罚制度，在双方签订的合同中就有明确的约定，设定损耗目标后最终意外多支出了就必然受到惩罚，若控制得当就会有节约奖励，特别是节约奖励政策要“有法必依”，强调直接兑现。

　　 最后是引进信息化软件辅助管理。比如周转计划数据，要分清总用量，在综合考虑项目施工进度计划、库存量、自己施工的其他项目节余数量等因素，再考虑是租赁还是购买;租赁合同的管理，要针对供应商做的分类分批，在合同框架下进行进出场和结算管理;实物数量管理，采用软件录入基础数据，即每批次租赁的米数或根数;规格管理，采用软件录入基础数据，即每批次租赁的规格;单价管理，采用软件录入每批次租赁的单价;结算管理，根据财务期自动结算管理等等;还有要支持动态查询管理，及时掌握当前某项目部周材的状况;还要做到时时比对分析，比如与其他项目部或往年经验数据比较，及时发现异常情况，及时查找原因;做到管理统计分析，满足按照管理需要生成不同需要的报表，便于发现问题等等。

　　 采用总承包直接管理模式存在挑战，若管理得当则必然存在效益，这就是扩大盈收的机会，总承包直营项目的管理不仅对周转材料，其他方面也需要比其他“转包”或“联营”等项目管理模式下投入的人员更多，这些管理人员的管理需要触及到周转材料，边际的管理的投入一到位，边际效益就有保障。受控又有经济上的利导，同时又不惧挑战，总承包单位采用直接管理周转材料是明智的选择。

　　 作者：高宗银重庆横滨建设一公司

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