搞好项目部责任成本的几点建议

发布日期：2015-09-06来源：编辑：流水

[摘要]

　　 0 引 言

　　 当前,建筑市场竞争激烈,施工企业投标竞相压低标价,所以中标的工程多数是标价较低,或者说是合理的低价标。有时候,施工企业为了开拓市场,还要以低于实际成本的价格投标,这就使得企业的盈利空间越来越小,企业为了生存与发展,必须实现“保本微利”的最基本的目标。加强工程成本管理、实行“责任成本”制度,必然成为大势所趋。

　　 项目部是各工程施工的组织者和管理者,因此,搞好项目部的责任成本管理、实现企业的盈利目标,具有十分重要的意义。

　　 1 责任成本的内容

　　 责任成本是上级主管部门与项目部签订的经济责任指标。从工程费用角度说,是按照工程预算(工程中标价)扣除应缴税金、上交利润及管理费后留给项目部的工程费用。

　　 “责任成本”的基本要求是,认真履行合同条款,确保工程质量、安全和工期,通过加强内部的各项管理,力争实现经济效益的最大化。为此,项目部应相应建立工程成本的核算体系和考核体系。

　　 工程总造价(工程预算)是实行“责任成本”管理的依据和基础。工程总造价(工程预算)是由直接费+ 间接费+ 利润+ 税金组成。其中,直接费由工、料、机费+其它直接费+现场经费组成。属于施工中耗费的构成工程实体和有助于工程形成的各种费用,称之为直接成本。间接费由企业管理费、财务费用和其它费用构成。由间接费、利润、税金汇总称之为非直接成本。责任成本的构成内容与工程总造价、总成本的内容相同。总成本构成,见图1所示。

　　 直接成本是构成工程实体所必须发生的费用,是一种对生产层必须支付的成本。直接成本是责任成本核算的核心内容。

　　 在实施中,项目部向内部各主责部门分解下达构成责任成本的各项目标计划。这些目标计划是根据建筑安装工程定额及报价书中的分部、分项工程量综合单价表得出各单位工程的人工费、材料费、机械费、其它直接费、现场经费、间接费、利润、税金等各支付项的单项及汇总表。并计算各类费用占造价的比例、明晰费用构成的结构关系,便于客观管理和控制。

　　 2 责任成本与中标价的关系

　　 成本预算与投标中标预算,两者是相辅相成的。投标预算是企业综合实力的反映,是企业依据市场环境、工程对象及条件、自身的管理水平和内部资源情况,运用成本分析法做出的投标报价预测。一般情况在企业自我承受能力之内。在某种意义上,投标预算即是企业的成本预算。因此,责任成本应以投标预算为依据。

　　 应当指出的是,企业为投标的工程能够中标,在报价时对某些项目及工程费率有所取舍,这是非正常的情况。但在进行各层次的责任成本分解时,要根据工程的实际情况逐项进行分析,实事求是地确定合理可行的收缴比率。

　　 3 责任成本的管理与控制

　　 3. 1 材料费的控制

　　 实行A、B、C管理法,管好价值高的,如钢材;严控消耗量大的,如水泥、砂、石料等;控制易散失的,如扣件、脚手板等周转材料。

　　 大宗材料,水泥、钢材、砂、石料,要充分进行市场调查,货比三家、质好价低、就近选优,并通过材料招标的办法,选择供货商。如某污水处理场工程,混凝土的工程量达4500m3,计需水泥用量1300t,以招标形式选择供货商,按水泥价格节约8 元/t,仅此一项,就节约支出1 万多元。

　　 大堆砂石料,严格进料制度,严把验收、计量、收方关,对项目物设部实行总量承包制,节奖超罚。经过对几个工程的考核,砂石料的使用数量,均控制在允许的消耗指标之内,收到了较好效果。

　　 另外,根据混凝土等级的差别及工程量大小,选购不同等级(标号)的水泥品种;选购合适的外加掺合剂,最大限度地节约水泥费用。

　　 3. 2 围绕工期、进度, 科学地组织施工

　　 工期的拖后,是最大的消耗和损失。在施工组织中,尽量组织流水作业,依据网络计划的关键路线进行工序管理,提高工效,是确保工期的有效方法。

　　 3. 3 合理的施工布局、充分的施工准备

　　 合理的施工布局、充分的施工准备是开展快速连续施工的必要条件。某工地在临时电力线路没架通的情况下,抢先开挖构筑物基础,造成多次重复应急供电,最后不得不重新架线,三路并一路,买菜花了买肉价钱。

　　 3. 4 项目部内部的工程承包与分包

　　 项目部大多有多支专业的外协队伍,部分工程也有以承包的形式分包于内部职工。各种承包必须以内部预算为依据,确定承包价,并按规定的合同格式和条款签订施工合同,明确界定权、责、利关系,减少合同纠纷,严格工程验收计量计价。实行工程款支付程序化,防止发生工程款超前支付和超量支付。如有的项目,由于执行承包合同不严肃,造成外协队伍的工程款超量支付的后果。

　　 3. 5 设计变更和施工索赔

　　 项目施工中各种因素引起的设计变更和施工索赔是经常发生的,这一工作对责任成本影响很大,应及时、准确地办理签证及验工。

　　 有的工程中标价低于实际成本,造成这种情况的原因可能是两个方面:一是投标时工程项目有漏项或是工程量计算失误,二是这部分工程占全部工程的比重小,为了工程中标,做为投标策略,有意降低这部分工程的取费费率。因此,项目部在实行责任成本管理中,应采取不同的措施和方法,尽力弥补。根据以往的实践,对于取费偏低影响实际成本的,通过内部挖潜节约的措施。对于投标漏项和工程量计算失误,则通过加强管理,确保工程质量、工期进度、以诚信感动业主,通过与业主的交流、沟通、理解, 得以补偿,一般情况都取得较好效果。

　　 3. 6 成本计划与施工作业计划

　　 成本计划与施工作业计划是整体计划工作的两个方面,同步实施、同步考核相辅相成。在执行施工月作业计划中,往往注重大的明显的工作项目,忽视辅助性工作以及量小工程、零散用工。实际工作中,这部分用工大约占总工费的5%左右,是影响责任成本的不可忽视的问题。有的项目部重视这一问题,将这一部分用工也纳入计划之列,把几个零小工程集中成整体大项,把零散用工集中成零小工程,实行定额承包,有效地控制零散用工的数量。

　　 4 定期的责任成本经济活动分析

　　 定期的责任成本经济活动分析,是检查计划成本执行情况的重要内容和重要程序,及时发现问题、及时纠正调整。

　　 4. 1 综合分析与具体分析

　　 综合分析为两类,一是成本项目的综合分析,一是按所属单位(单位工程或工号)的综合对比分析。具体分析也分两类,一是按成本项目的具体分析,即人工费、材料费、机使费、其它直接费分析、间接费分析,一类其它具体分析。分析的具体目标是实施中的实际成本与计划成本的分析。

　　 4. 2 盈亏分析

　　 盈亏分析是成本分析的终极目标。项目的管理者必须使工程的经营始终处于盈利状态。通过盈亏分析,找出盈亏界点或保本点。在进行分析时,不能单纯从费用的收支角度分析,要把成本、进度和技术联系起来,使之成为最佳的平衡效果,体现全过程控制(事前、事中、事后)和全方位的控制(成本、进度、技术)。

　　 4. 3 成本分析的方法

　　 成本分析方法通用的有两种:“量、本、利分析法”和“成本计划评审法”。“量、本、利分析法”是盈亏分析的基本方法。“成本计划评审法”的基本做法是将几个关键紧密、项目相近的工程,作为一个整体,建立同一账号,在网络进度上标出各自的进度计划和工期。在计划开始执行后,将实际经过的时间和开支费用累加。定期地将实际时间、实际成本与计划值相比较,找出差距,及时采取措施,加以改进。

　　 5 成本资料的信息化管理

　　 工程成本(责任成本)的管理与控制,就是及早弄清楚实际成本与计划成本的差异。运用计算机实施网络化管理,可以达到事半功倍的效果。

　　 实现计算机网络化管理,主要做好两个方面工作,其一是成本计划的编制;其二是信息资料的及时、准确的反馈。

　　 5. 1 成本计划的编制

　　 成本计划的编制包含:编制工程单元的施工预算,编制工期进度计划;编制材料供应计划;劳力、施工机械使用计划;工资奖金计划;成本项目分类;各工程的施工方法及新技术、新材料、先进工艺的应用计划。

　　 5. 2 信息资料的反馈

　　 项目部在实施成本管理控制时,必须按成本计划的周期,由项目部的各主责部门(工程、物设、经营计划、财务)完成各项工程成本要素的及时、准确的输入。各项信息资料的准确性、时效性、直接影响成本分析的真实性。

　　 6 结束语

　　 项目的责任成本控制,是项目经理的工作中心,如何控制到最佳状态,需要在实践中不断地总结、改进与提高。

　　 文/张海霞 中铁四局集团有限公司市政工程分公司

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