项目股份制从“为老板打工”到“为自己打工”

发布日期：2015-08-24来源：编辑：流水

[摘要]

　　 项目管理是建筑施工企业管理的基础和核心。管理体制健全不健全、管理过程精细不精细、管理团队积极性高不高，对项目安全生产、提高效率乃至树立企业品牌、开拓市场都有重要影响。

　　 今年以来，我县建筑企业以“项目利润可以分红”的创新思维，探索实践以项目模拟股份制为实施载体、以项目绩效考核为特征的项目公司化管理模式，使项目管理水平明显大幅提升。

　　 把“责任田”种出更多效益

　　 项目模拟股份制，项目班子由项目经理组阁，班子成员实行双向选择，经理负责，全员参与，风险共担，利益共享。项目部管理人员和项目经理作为项目独立子公司的股东，根据职务、责任、能力分配个人股份，使项目经理和管理骨干彻底转变“为老板打工”的理念，变被动打工为主动管理。

　　 苏中建设集团第二工程公司副经理、第一工程处经理王义宏介绍，原来第二工程公司实行管理人员缴纳风险抵押金制度，今年，为了最大限度地激发管理人员的积极性，进一步明确各人职责，公司实行项目模拟股份制，由项目部的主要管理人员参与，一个项目团队在10人左右，包括项目经理、技术负责人、施工员、预算员、安全员、质检员、保管员等。一个项目，工程处参股40%，项目部参股60%，其中项目经理参股30%，管理人员从8%到10%不等。这种模式使项目部全员参与管理，相互监督。

　　 今年，模拟股份制在第二工程公司新开工的8个项目中全部实施推广开来，涉及石家庄、衡水、邯郸等市场，成效显著。今年公司在石家庄新开的10万平方米的众美绿都现代城项目，实现了当年开工当年竣工，从目前台账测算来看，预计项目结余额达到500万元，新增300万元。王义宏说，“我们的目标是，计划在3—5年内，通过推行项目模拟股份制，项目经理的年收入要达到100万元，管理人员的分配要在20万元以上，5年之内要打造500万元的项目经理和100万元的管理人员。”

　　 项目CEO以现场促市场

　　 实行项目模拟股份制后，每一个项目经理就是一个独立的CEO，将最大限度地优化生产要素配置，强化质量意识，以现场促市场，以市场保现场。

　　 “从今年年初公司开始实行模拟股份制后，我感觉我们项目部人员的变化很大。一开始，我们是为老板打工，现在我们项目部每个人都有一定的股金投进去，可以说，我们为自己打工。像今年，我们的工资将会比去年翻一番。”众美绿都现代城项目经理冯浩说。

　　 苏中建设集团第六工程公司在项目模拟股份制上积极探索、大胆实践，成效显著。到年底，施工面积近300万平方米，比去年增长30%以上，在建、待建18层以上高层超过100幢。

　　 项目经理卢继告诉记者，原来管理人员都是“派单式”被动地承接任务，实行项目模拟股份制后，因为自己也投了股金，必须主动捕捉信息，做项目、保运营，才可以产生最大效益。“现在出去谈项目，业主都要来现场考察，根据项目做得好不好，来评定项目经理称不称职。这就倒逼我们项目经理自我加压，狠抓现场质量管理和文明施工，进一步提升项目管理水平。现场抓好了，管理上去了，市场就来了。最近连云港、上海几个项目都是主动送上门来的。”

　　 敞开“前门”堵住“后门”

　　 项目模拟股份制的实施，一方面，变粗放式管理为精细化管理，对一个项目管理团队而言，解放了生产力，释放了活力，实现了项目效益最大化;另一方面，利润分红激励，让以项目经理为首的项目管理人员收入大幅提高，敞开了“前门”，堵住了“后门”。

　　 “我们第六工程公司实行项目模拟股份制将近一年，好处显而易见。”苏中建设集团第六工程公司经理李瑞荣介绍说，实行利润分红激励，超利部分的35%全部分红，利润周期3年，每年预发10%红利。这样一来，整个项目部的管理人员都能够看见实实在在的实惠，“前门”一敞开，“后门”就堵上了。以前可能会存在少数个别项目经理“揩点油”、“吃回扣”的现象，现在不一样了，因为利益都是透明的，大家都是股东，互相监督，共同分享红利。整个项目管理团队拧成一股绳，大家紧盯项目管理，狠抓成本控制，力求效益最大化。

　　 作者：吴近 徐培鸿

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