浅谈内部劳务承包管理存在问题及解决办法

发布日期：2015-07-30来源：中铁隧道集团有限公司编辑：流水

[摘要]

　　 科学、合理地开展好内部劳务承包是降低企业成本内耗、确保实现项目责任成本目标的重要环节。目前公司已形成一套较为成熟、完整的内部劳务承包机制，为实现节流控制成本和增加效益起到了重要作用。但随着公司生产经营规模的扩大，加之资源紧张和市场环境多变，出现了个别项目内部劳务承包开展时间滞后，承包方法不当，单价不合理，过程考核流于形式，缺乏刚性兑现，致使参与承包施工的分队、班组热衷于吃大锅饭，人员总量无法控制，操作水平缺乏改进和提高，隧道超欠挖控制差，材料消耗居高不下等等问题，导致项目成本管理控制差，效益无法提高，全员参与成本控制流于形式。如何真正实现内部劳务承包管理成为公司控制成本、实现效益最大化的关键。

　　 1 当前项目内部承包存在的主要问题

　　 (1)对内部承包责任书中制定的各种考核条款不能刚性执行。一些项目管理者担心考核扣款后，工费太低，分队发不出工资，便在执行过程中随意取消考核特别是材料超耗考核，所谓的内部承包形同虚设。

　　 (2)内部承包涉及面太窄。个别项目承包意识不强，承包内容单一，对公司的要求敷衍了事，结果一个项目干下来，仅仅签订了一个内部承包合同，不能充分发挥内部承包机制对于项目成本控制的作用。

　　 (3)内部承包单价不明确，或者责任书中制定的考核条款过于苛刻，不符合施工生产实际，可行性和操作性不强。结果导致在实际执行过程中，执行和落实困难重重，最终内部承包不了了之，被迫中止。

　　 (4)内部承包偏离轨道。个别项目出现了钻内部承包管理空子，利用公司规模扩大、劳务资源短缺之机，变相实施劳务分包，完全背离了公司管理规定，借内部承包之名，行对外分包之实，偷梁换柱将安全、质量风险完全转嫁项目自身，加大企业风险，造成效益损失。

　　 (5)混岗作业出现“自留地”现象。由于公司资源紧张，分队中的内部职工急剧减少，出现了一个分队只有工班长属正式职工，带领全部劳务人员实行混岗作业。个别分队长、工班长趁此缺少分队内部监督的情况下，借此打起小算盘，全部招揽亲朋好友搞起以自己为中心的自留地。

　　 2 实现内部承包的具体要求

　　 (1)在内部承包开展之前，要先组织项目主要领导、部门和承包分队认真学习内部承包相关文件，了解工区和分队的各项职责以及具体操作程序。拟定内部承包责任书要以该文件的参考文本为准，不要擅自更改或者删除主要条款。

　　 (2)公司规定的内部劳务承包必须是生产一线班组进行的集体内部劳务承包，不允许个人行为。各单位必须严格遵照执行，不允许外部人员签订内部劳务承包任务书，绝对禁止假借内部承包之名私自进行劳务分包。

　　 (3)内部承包责任书中规定的各种考核奖罚条款必须刚性兑现，不能只流于形式，否则开展内部承包仅仅是应付了事，对项目成本控制和管理形同虚设。尤其是涉及到成本控制关键点的隧道超欠挖以及喷射砼回弹等考核条款，必须要落实到位，不能随意取消和更改。

　　 (4)承包方工费发放必须依据工程量验收情况和有关职能部门提供的承包方当月材料、配件消耗数量及各项目指标考核情况(如安全、质量、超欠挖等)。

　　 (5)承包工费发放应坚持“精打细算，收支适度，以丰补欠，动态管理”的原则。在实际操作过程中，若当月计算承包费用不足以支付承包人员岗位工资时，应首先考虑使用其以前节余预留费用。如仍无法满足时，可由承包方负责人写出暂借工费申请单，经承包管理单位负责人批准以后，暂借支部分工费。暂借工费在下月计量兑现时必须及时适当扣回，否则不予再借。

　　 (6)在开工前期，由于条件限制，暂时无法开展内部劳务承包时候，项目要制定实用可行的考核目标和量化指标，重点落实好材料节超考核控制，避免吃大锅饭，造成项目效益流失。

　　 (7)测算单价可以参考公司整体内部承包单价水平，并根据本项目作业环境、地质条件和工人操作水平等实际情况酌情调整，但不得过高过低(一般为同类项目劳务分包单价的70%~80%)。此外砼回弹损耗不能超过施工实际情况，要结合规范合理确定，不能任意确定回弹量标准。待试运行可以进行正常实施操作，但不宜试运行时间过长，否则将失去意义。

　　 3 改善措施

　　 (1)创新内部承包，拓宽内部承包领域。只有全员参与内部承包，才能发挥其最大激励作用。对此，我们合同人员可以积极给项目管理者建议可以采取的内部承包的内容和方式。

　　 (2)严格考核兑现。特别是隧道施工内部承包，必须严格执行隧道超欠挖和混凝土考核，督促和激励职工主动去提高施工技术水平，控制材料超耗。只有将内部承包考核机制落到实处，项目的成本管理才能收到成效。没有考核兑现，就不叫内部劳务承包。

　　 (3)重视拌合站的内部承包。对于混凝土拌合的内部承包，混凝土原材料的考核尤为重要。只有对拌合站内部承包进行严格的材料考核，才能发挥拌合站在大堆料控制中承上启下的关键作用，项目的材料成本才能真正得到控制。否则，单纯的工费承包毫无意义。

　　 (4)转变内部承包意识。建立科学分配机制，发挥激励作用，根据项目自身特点，进一步细化和完善，仔细揣摩符合本项目特点的内部承包机制，要使考核的标准结合实际，具有较强的可操作性。尤其是隧道施工承包，只有通过充分发挥内部承包的激励作用，实行科学合理的材料考核，才能从根本上调动生产人员积极性，最大化提高项目的创效能力，提升项目成本管理水平。

　　 总之，内部承包开展的好坏是项目成本盈亏的关键，是搞好成本管理和内控制度的基础。项目管理者要把项目的每个人、每个部门都调动参与进来，才能为项目的成本控制发挥最大的作用。

　　 文/张涛 中铁隧道集团一处有限公司

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