建筑安装施工项目精细化管理

发布日期：2015-09-11来源：周志强编辑：流水

[摘要]

　　 一、前言

　　 建筑安装市场招标竞争激烈，低价中标是本行业客观现实，随着物价及人工费用的不断上涨，施工企业的资金压力和风险越来越大，要降低成本扩大利润空间，其唯一的途径就是改变粗放式管理，实施精细化管理。对每一个细节加以完美，只有依靠施工企业在项目中实行精细化管理，把“三控制三管理一协调”认真落到实处。

　　 所谓精细化管理，就是按照系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理，形成一环扣一环的管理链。优化各种资源配置、加强组织结构建设、完善各种制度保障、强化各目标管理。严格遵守技术规范和操作规程，优化各工序施工工艺，克服各个细节质量缺陷，形成整体工程质量优良。项目经理部将精细化管理理念融合到工程管理中，力求“人”和“事”的细致、细化、有机结合管理。

　　 精细化管理：要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。精细化施工是精细化管理的一种延伸，是一种管理理念，一种管理文化，通过提升改造员工素质，加强项目内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升工程项目的整体效益。

　　 二、成本管理精细化

　　 (一)施工成本组成及成本管理的措施

　　 施工成本组成包括直接成本和间接成本。直接成本包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等;间接成本包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

　　 为了取得施工成本管理的理想效果，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

　　 1、 组织措施

　　 即组织方面采取的措施。成本控制是全员的活动，实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任;编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程;做好施工采购计划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本;加强施工定额管理和施工任务单管理;加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

　　 2、 技术措施

　　 即技术方面采取的措施。进行技术经济分析，确定最佳的施工方案;结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用等方法降低材料消耗的费用;确定最合适的施工机械、设备使用方案;结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本;先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。

　　 3、 经济措施

　　 即经济方面采取的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标;对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策;对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支;及时准确记录、收集、整理、核算实际发生的成本;对各种变更，及时做好增减帐，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工程预测，可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动控制位出发点，及时采取预防措施。

　　 4、 合同措施

　　 合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。选用合适的合同结构，争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式;在合同条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素，采取必要的风险对策，并反映到合同具体条款中;合同执行期间密切注视对方合同执行的情况和自己履行合同的情况，寻求索赔及防止被索赔。

　　 (二)精细化成本管理的具体对策

　　 1、强化全员成本精细化管理意识

　　 精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度。长期以来，有些项目的项目经理简单的将成本管理归责于项目的成本管理主管或者是相关财务部门，和施工人员没有关系，技术员就只要负责技术，质量员就只要负责质量，材料员就只要负责材料的采购、验收和发放工作。这种现象将导致各职能人员为了满足自己职能的需要而不考虑成本因素。例如质量人员为了保证工程质量，而采用一些可行但成本较高的技术措施、生产组织人员为了赶工期，盲目的增加人员或设备等等，这都将使成本进一步增加。工程成本管理是一个全员全过程的管理，所以要实施成本精细化管理，就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，上至经理层，下至各施工班组，甚至个人，要让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为。要实现这一目的，宣传和教育是必不可少的方法之一，在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。同时企业还要建立清晰的责权利体系，对这一过程进行控制，采取各种激励措施，将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分的调动施工人员的工作积极性，将降低成本作为自己的职责之一，逐渐形成全员参与的成本管理体系，达到企业与个人双赢的目的。 2、精细化管理，降低材料成本 2.1优化材料采购流程，降低采购成本。在整个物资材料采购过程中，涉及到供货单位、业主单位、施工单位以及分包商四方，物资流动比较复杂，如果工程信息不能及时、准确的在四者之间沟通，就会造成材料采购计划与施工进度计划不相符的现象。所以优化整个物资材料的采购流程，保证信息的及时有效流通，至关重要。施工单位应与业主单位建立信息沟通平台，定期及时报告工程施工进度以及材料需求计划，便于业主单位能准时向施工单位提供所需材料或施工单位及时调整采购计划，避免因材料不到位而造成停工，增加施工成本。对于施工单位来说，可以采用供应链的方式进行采购。企业通过招投标的方式与供货单位建立长期的合作关系，减少供应与需求之间的中间环节，通过向市场要“库存”，向供应商要“储备”，不仅可以减少订货周期和因谈判等造成的交易费用，减少了资金的占用成本，同时还不会给施工单位造成过多的存货压力，降低了库存成本。不管是业主单位自行采购，还是由分包商进行采购，材料的进场价格都要遵循工程投标时的报价和市场价格信息，应尽量控制在工程报价以内。

　　 2.2降低材料损耗。在整个施工项目成本中，材料费一般占到整个施工项目成本的 70%左右。目前我国建筑企业精细化管理不足，物资材料在整个施工过程中的浪费现象还是很严重。企业只有通过科学的管理方式，优化整个业务流程，降低不必要的损耗，才能将材料成本控制到最优，最大限度地为企业创造经济效益，这也是成本精细化管理的目标。首先，对材料的入库和出库建立准确的台帐，根据施工进度的安排，对各个时段材料的需求量要有准确的计算，材料的领用采取限额领用制度来控制浪费。在施工过程中，可以采取先进的技术、先进的工艺等缩短工期、提高质量，降低施工项目成本。其次，加强施工现场管理，对施工材料分类别妥善储存，避免因人为因素或天气因素而造成的材料浪费。同时，严把质量关，杜绝因返工现象而造成的时间成本和质量成本。最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，分析误差原因，提出解决的措施。

　　 2.3加强人工费管理，做好人工成本的有效控制。通过提高劳动效率来按时完成生产任务，不随意增加多余的施工人员。施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。 在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。

　　 2.4加强机械费、临时费、管理费等费用的管理，做好各项费用成本的有效控制。严格控制非生产性开支，杜绝浪费，按用款计划认真核算，控制范围，严格审批。机械费用应按合理测算指标分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔制度，加大设备使用率，提高设备完好率。提高机械设备利用率，降低设备使用费。

　　 首先要建立健全机械设备维修保养制度，做好机械设备的维修和保养，严格执行合理的操作规程，按时检查机械设备的使用、保养记录，使其处于良好的工作状态，防止带病运行。其次，要开展技术革新和技术革命，不断改进机械设备，充分发挥机械设备的作用。三是加强机械设备的计划性，做好机械设备平衡调度工作，选择与施工对象相适应的机械设备，充分有效地利用各种机械设备及施工机械。四是要加强操作人员的培训工作，不断提高机械操作人员的技术职能，坚持持证上岗制度，提高机械设备台班产量。

　　 3、加强成本管理，最大限度地挖掘成本控制的潜力

　　 项目部是企业利润创造的源泉，追求效益最大化是施工现场管理的永恒课题，要坚持成本控制开源和节流。

　　 (1)项目部成本控制的组织措施。

　　 项目经理是项目成本管理的第一责任人，要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目部成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，并把成本控制目标进行量化分解，制订成本控制奖罚措施，使成本控制人人有指标，形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。

　　 (2)项目部成本控制的技术措施。

　　 首先是要求现场管理人员熟悉招投标文件、施工合同、清单报价表，进行综合单价分析，做到心中有数，先算后干，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。其次是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。最后还要严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支，优化安全管理方案，牢固树立“安全就是效益”的理念。

　　 (3)项目部成本控制的经济措施。

　　 人工费控制管理：大宗劳务都要进行招标，要统筹安排，合理组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，严格控制合同外计时用工，零用工当天发生当天签证;人工费按月结算，变更签证及施工索赔及时办理，决算的原始资料积累齐全。

　　 材料费控制管理：主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;加强材料的过程控制，严格材料进场验收，按照现行的工程量消耗定额，结合项目实际，精确测算出各工序的材料消耗系数，严格限额领料制度和制定详细的现场材料管理制度，节超奖罚制度，形成材料使用人人监督的管理氛围。

　　 机械费控制管理：主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

　　 间接费及其它费用的控制：主要是精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出;控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失，节约施工管理费等等。

　　 (4)项目部要加强成本分析动态管理。

　　 从成本目标的确定到成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核是一个动态管理的过程。项目部要加强过程成本分析，因为清单报价为综合单价法，所以每道工序施工完后都要进行成本分析，明确赢利了多少，亏损了多少，找出亏损的原因，制订补救和改进措施。财务部门更是成本控制的重要组成部分，要通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到项目部管理层，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

　　 (四)精细化成本管理值得注意的问题

　　 1、精细化成本预算管理是一个全员参与的过程，只有每一个人都参与到其中，成本预算管理才能落到实处，才能发挥其应有的功能。精细化是全员的精细化，如果缺乏员工的积极参与或参与不到位，精细化也就失去了意义和价值。

　　 2、成本精细化管理重在考核，各个考核部门必须依照规章制度严格考核。各种预算编制后，不经过预算管理委员会批准，任何部门、任何人都不能以任何借口进行预算外增拨;否则一旦失去预算的严肃性，精细化将会成为空中楼阁，失去其应有的意义。

　　 三、质量管理精细化

　　 (一)建设工程项目质量的影响因素

　　 建设工程项目质量的影响因素，主要是指在建设工程项目质量目标策划、决策和实现过程的各种客观因素和主观因素，包括人的因素、技术因素、管理因素、环境因素和社会因素等。作为建设工程项目管理者，不仅要系统认识和思考以上各种因素对建设工程项目质量形成的影响及其规律，而且要分清对于建设工程项目质量控制，哪些是可控因素，哪些属不可控因素。

　　 (二)质量管理与质量控制的关系

　　 质量管理是指确立质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。按照质量管理的概念，组织必须通过建立质量管理体系实施质量管理。

　　 质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求的一系列相关活动，包括作业技术活动和管理活动。质量控制是在明确的质量目标和具体的条件下，通过行动方案和资源配置的计划、实施、检查和监督，运用全面全过程质量管理(TQC)的思想和动态控制(PDCA)的原理，进行质量目标的事前预控、事中控制和事后纠偏控制，实现与其质量目标的系统过程。

　　 (三)全面质量管理(TQC)的思想

　　 全面质量管理(TQC)的基本原理就是强调在企业或组织的最高管理者质量方针的指引下，实现全面、全过程和全员参与的质量管理。

　　 TQC的主要特点是以顾客满意为宗旨;领导参与质量方针和目标的确定;提倡预防为主、科学管理、用数据说话等。建设工程项目的质量管理，同样应贯彻如下三全管理的思想和方法。

　　 1、全方位质量管理

　　 建设工程项目的全面质量管理，是指建设工程项目各方干系人所进行的工程项目质量管理的总称，其中包括工程质量和工作质量的全面管理。工作质量是产品质量的保证，工作质量直接影响产品质量的形成。任何一方任何环节的怠慢疏忽或质量责任不到位都会造成对建设工程质量的影响。

　　 2、全过程质量管理

　　 是指根据工程质量的形成规律，从源头抓起，全过程推进。产品质量的提高依赖于整个过程中每个环节的工作质量的提高，因此，质量管理必须对这种全部过程的每个环节都进行管理。

　　 3、全员参与质量管理

　　 按照全面质量管理的思想，组织内部的每个部门和工作岗位都承担有相应的质量职能，组织的最高管理者确定了质量方针和目标，就应组织和动员全体员工参与到实施质量方针的系统活动中去，发挥自己的角色作用。开展全员参与质量管理的重要手段就是运用目标管理方法，将组织的质量总目标逐级进行分解，使之形成自上而下的质量目标分解体系和自下而上的质量目标保证体系。

　　 (四)质量管理的PDCA循环

　　 在长期的生产实践过程和理论研究中形成的PDCA循环，是确立质量管理和建立质量体系的基本原理。

　　 管理就是确定任务目标，并按照PDCA循环原理来实现预期目标。每一循环都围绕着实现预期的目标，进行计划、实施、检查和处置活动，随着对存在问题的克服、解决和改进，不断增强质量能力，提高质量水平。一个循环的四大职能活动相互联系，共同构成了质量管理的系统过程。

　　 (五)精细化质量管理的具体对策

　　 1、加强质量保证体系建设，制定各项管理制度，实行目标化管理

　　 1.1明确目标，组建强有力的管理团队，为实现项目管理目标提供组织保证

　　 为贯彻企业“以质量求生存、以质量求发展、以质量求信誉”的经营理念，“质量兴企、科学管理、诚实守信、创优树碑”的质量方针，项目工程交竣工验收优良率95%以上，争创全优工程的质量目标，确保工程项目成本、质量、进度、安全控制目标。项目经理部对项目成本、质量、进度、安全目标统一组织、决策、协调、控制，配备满足合同要求的人员和设备，充实各目标控制的组织机构，确定各自职责和目标，坚持“以人为本、建一项目培养一批人才”的要求，选择专业素质好、工作责任心强人员充实项目各管理部门，根据项目特点和现场管理需要项目部下设计划统计、工程技术、质量与测试、财务物资、安全生产、现场施工管理分部。在项目实施过程中不断以各种方式对管理人员进行业务素质培训，积极开展各种竞赛活动和文化建设以增强管理团队意识和凝聚力。

　　 1.2建立健全各项管理制度和措施，为实现项目管理目标提供制度保证

　　 为了有效实施项目目标控制，项目部坚持“以过程控制为重点，精细化管理为核心”的项目管理理念。建立健全和不断完善质量保证体系、自检体系，制定、完善《岗位职责》、《质量控制措施及要求》和《项目管理办法》(技术管理、合同管理、材料物资管理、财务管理、安全生产管理)。对各项目目标实施细化、分解和动态管理，要求各管理部门对各自目标运用PDCA法推进工作，要求各项工作做到痕迹化、无缝隙管理，部门员工实行自主管理，以绩效考核提高员工的积极性、主动性、能动性。

　　 2、优化施工组织设计、制定合理施工技术方案和工序质量控制，促进质量与进度协调发展

　　 项目部组织所有技术和管理人员对设计图纸会审，开展路线施工环境条件、料源调查与分析，制定了完善的实施性施工组织设计，根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计;结合本单位机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准，编制一套切实、经济、可行的分项工程施工技术方案;严格进行逐级技术交底，使工艺流程和安全操作进一步具体化;编制工序质量控制措施，加大对施工质量巡查力度，降低工程质量成本。项目部选择劳务组织能力强、施工经验丰富、质量信誉好专业工程队;坚持统筹兼顾，优化资源配置，有计划的加大人员机械设备投入，合理安排工期，做到工序衔接有序和均衡生产。劳务人员是确保工程质量、进度的主要力量，加强对劳务人员的专业技术培训，作业班组中建立对成本、质量、进度、安全控制目标考核体系，即把控制目标与劳务单价严格挂钩，采取合同、经济措施，实行奖惩制度，形成以质量促进度、以进度保效益，安全生产与文明施工和谐统一，有效促进工程质量、进度、安全与文明施工步入良性循环。

　　 3、制定质量检查活动策划来指导质量检查

　　 质量检查活动策划是项目质量管理策划的重要内容之一。根据需要可单独形成文件，经批准后作为工程项目施工质量检查活动的指导性文件。

　　 质量检查的策划内容一般包括：检查项目及检查部位、检查人员、检查方法、检查依据、检查程序、判定标准、应填写的质量记录和签发的检查报告等。策划的结果要传达到所有的相关部门和人员，并按 规定经批准后实施。施工过程中要随时巡检，确保落实。

　　 施工企业质量检查的方式包括自检、互检、专检和交接检等。对工程质量要从每道工序施工抓起，做到干前有交底，干中有检查，干后有评定。

　　 质量检查关注的重点：

　　 ——施工人员的控制

　　 施工人员可能对施工质量产生影响的原因包括人的技术水平、生理缺陷、心理行为等。

　　 考虑：人员的流动性，人员的惯例，人员的心里活动，人员的教育程度，人体功效。

　　 ——施工机械的控制

　　 施工机械的检查包括机械设备的选用是否合理、是否具备相关的合格证明文件、是否与施工方案相符、机械设备使用前的状态是否能保证施工的质量和安全等。在保证施工质量和安全的前提下，还应考虑经济型问题。在质量检查中，施工机械的检查内容可以与安全检查内容结合制定。

　　 ——施工材料的控制

　　 施工材料的检查包括对施工原材料、构配件、半成品等方面的检查，进场后由技术员、质量员等根据设计和规范要求进行验收，合格后方可使用。检查的重点包括材料供货商的情况、材料运输环节的控制、材料进场验收环节的控制、材料储存情况、材料使用前的再验证等施工材料的控制。

　　 ——施工方法的控制

　　 施工方法也会对施工质量产生直接影响。项目部接到施工图纸后，要对工程的技术、质量进行策划，对质量目标进行分解，并编制详实、可操作的项目质量计划，项目部负责人要组织技术员、施工员等做好图纸自审、施工组织设计的编写工作。在图纸会审时要掌握设计意图、技术难点，指出图纸的错误及遗漏，以便更好地指导施工。工程施工前，要根据图纸和设计要求，做好技术交底，使劳务队伍掌握设计意图、施工方法和质量要求。

　　 对施工方法的检查包括对施工方案、施工技术措施、施工工艺、施工程序等方面的检查。施工方法的选择应保证技术上可行，经济上合理。在检查过程中，应将涉及新技术和新工艺的施工方法列为重点检查对象。

　　 ——施工环境的控制

　　 施工过程中环境的变化包括劳动作业环境的变化和自然环境的变化等。在质量检查的策划中，应明确在施工环境因素变化时保证工程质量的措施和要求。

　　 ——检验设备的控制

　　 施工检验设备的质量关系到检验试验的水平和效果。在质量检查中应该关注相关的控制效果。

　　 (六)精细化质量管理值得注意的问题

　　 质量管理中常见的错误假设有：质量是美好的;质量无法评估或评测;质量管理只会产生经济成本;质量问题是作业人员造成的;要求质量仅是质管部门应该做的事情。

　　 ——质量是美好的

　　 质量管理坚持的原则是实事求是，只相信数据，而非其他。因此，正如六西格玛的理念告诉我们的：质量是残酷的，而不是美好的。

　　 ——质量无法评估或评测

　　 质量貌似无形抽象的概念，其实是建立在一系列数字、数据之上的，因而可以评测或评估。从事质量管理，一定要养成用数据来说话的习惯，避免空口无凭。

　　 ——质量管理只会产生经济成本

　　 质量管理是有经济成本的，但其效益要大于成本。比如，通过质量教育，提升了员工观念，减少了生产故障，提高了产品质量，其影响是巨大且长远的。

　　 ——质量问题是作业人员造成的

　　 不能简单认为质量问题都是生产线上的作业人员造成的，最根本的还在于企业的制度、文化和思想。

　　 ——要求质量是质管部门应该做的事

　　 质管部门就像公检法的检察机关，只起到监察作用，即根据相应的技术标准来判定生产的过程和结果是否达标。质管工作主要为了帮助生产人员提高质量，当员工的质量意识提升以后，质管监察的工作就会自动消亡。

　　 以上五种是质量管理中常见的错误假设，只有先纠正它们，才能谈精细化管理。

　　 四、进度管理精细化

　　 (一)进度控制的任务

　　 施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期的施工计划等。

　　 (二)进度控制的主要工作环节

　　 建设工程项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程，包括如下环节：

　　 1、进度目标的分解和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标是否可能实现。如果经过科学的论证，目标不能实现，则必须调整目标;

　　 2、在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划;

　　 3、进度计划的跟踪检查与调整;它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。

　　 (三)进度控制的措施

　　 1、进度控制的组织措施

　　 组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标，应充分重视健全项目管理的组织体系。在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。

　　 进度控制中包含了大量的组织和协调工作，而会议室组织和协调的重要手段，应进行进度控制会议的组织设计，明确会议的类型、与会人员、召开时间、文件的整理分发和确认等。

　　 2、进度控制的管理措施

　　 进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段，承发包模式、合同管理和风险管理等。

　　 目前建设工程项目进度控制在管理观念方面存在的主要问题：

　　 缺乏进度计划系统的观念——分别编制各种独立而互不联系的计划，形成不了计划系统;

　　 缺乏动态控制的观念——只重视计划的编制，而不重视及时地进行计划的动态调整;

　　 缺乏进度计划多方案比较和选优的观念——合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设工期。

　　 用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨地分析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算可发现关键工作和关键路线，也可知道非关键工作可使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控制的科学化。

　　 承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调。为了实现进度目标，应选择合理的合同结构，以避免过多的合同交界面而影响工程的进展。工程物资的采购模式对进度也有直接的影响，对此应作比较分析。

　　 为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。

　　 信息技术对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用有利于提高进度信息处理的效率、有利于提高进度信息的透明度、有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协同工作。

　　 3、进度控制的经济措施

　　 进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。

　　 4、进度控制的技术措施

　　 进度控制的技术措施涉及对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。在工程进度受阻时，应分析是否存在设计技术的影响因素，为实现进度目标有无设计变更的可能性，有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性。

　　 (四)精细化进度管理的具体对策

　　 工程进度是合同正常履约的一项重要内容，而且合理安排工期对工程施工质量、施工安全、施工形象、施工成本都有着千丝万缕的关系，一定要做到科学组织、统筹安排，确保工程进度。

　　 1、充分做好施工准备工作

　　 根据工程施工合同工期要求，在熟悉工程施工特点和工程量的情况下，要进行技术准备、资金准备、材料准备、劳动力准备和机械准备。选用的技术施工方案一定要切实可行，并有利于工程进度的加快。项目上的资金一定要满足工程形象进度的要求。准确、及时的提供物资需求计划，材料组要保证材料的供应，不能因材料供应不及时而导致工程进度的耽误。要做好分阶段的劳动力需求计划，搞好劳务招标工作，充分考虑当地农忙和冬雨季的影响。选用先进的机械设备，即能保证施工安全，又能促进工程进度。

　　 2、科学编制工程施工进度计划，加强计划的落实

　　 项目部要经过科学计算、开会论证等确定平行施工、依次施工、分段流水施工方案，编制工程施工进度计划网络图，确定影响施工进度的关键因素，找准关键线路，在总进度计划的基础上编制里程碑式进度计划。每个月都要编制月进度计划，每个周编制周进度计划，进度计划甚至要细化到每一天。每天都要召开进度落实碰头会，每周都要在例会上落实周进度计划的完成情况，如进度滞后，要分析原因，采取补救措施。特别强调工程质量不能返工，质量返工也是进度滞后的主要原因之一。进度计划关键在“落实”。

　　 3、加强沟通和协调，充分履行总包职能

　　 一项工程要按期完成，除总包单位自行努力是远远不够的，要加强和建设单位、设计单位、监督单位等的沟通和协调，尽量减少工程施工过程中的变更，如确需变更的，变更图纸要及时，对检验批、分项、分部工程要及时进行验收，不能因验收而耽误工程进度。特别是建设单位在资金上要能按照合同要求和形象进度付款，一些工程除按照形象进度付款外，还要获得建设单位特别支持。对建设单位直接分包的队伍，要加强管理，充分履行总包职能，使其很好配合，满足总进度计划的要求。

　　 4、制订进度奖罚措施。对工程进度做出贡献的管理人员和劳务队进行奖励，对抓进度不力的管理人员和不能按期完成施工任务的施工班组进行处罚。

　　 (五)精细化进度管理值得注意的问题

　　 1、编制项目施工进度计划是为了科学合理有效的控制进度，因此为了实现进度目标，进度控制的过程也就是随着项目的发展，进度计划不断调整的过程。

　　 2、在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。

　　 五、安全管理精细化

　　 (一)施工安全控制的目标

　　 安全控制的目标是减少和消除生产过程中的事故，保证人员健康安全和财产免受损失，具体包括：

　　 1、减少或消除人的不安全行为的目标;

　　 2、减少或消除设备、材料的不安全状态的目标;

　　 3、改善生产环境和保护自然环境的目标。

　　 (二)转变安全管理观念，求真务实抓好安全基础工作

　　 安全管理是现代企业管理的一个重要组成部分，因而安全管理也必须遵循现代企业管理的基本原理和原则，要结合企业实际情况，实现由传统安全管理到现代安全管理观念的转变，求真务实抓好安全基础工作。

　　 要实现由“事后处理型”到“事前预防型”的转变。事后处理型的安全管理就是事故管理，其基本思维方法是“如果出了事怎样办”。什么地方出了事，是什么原因导致的事故，事故的教训是什么，怎样处理责任人，这是事后处理型的安全管理关注的重点和要解决的一系列问题。也就是重视对安全事故的处理，而轻视了对事故的预防控制，这是传统安全管理“吃一堑，长一智”的处理方式。

　　 事前预防型的安全管理就是隐患管理，其基本思维方法是“怎样做不出事”。关注的重点是对事故的预防控制。我们要结合企业实际情况，充分利用职业健康安全管理体系的方法和手段，通过对生产作业现场进行调查了解、分析、安全检查、危险源辨识等方法，弄清楚哪些部位、哪些设备、哪些岗位的人员容易出事，哪些原因可能导致事故，再针对这些问题采取切实可行的控制措施防止事故的发生。也就是按照职业健康安全管理体系标准对各个工序、各个环节的安全风险加以预防控制，将事故消除在萌芽状态。这种“不吃一堑，亦长一智”的处理方式是最聪明、最科学的现代安全管理方式。

　　 要求真务实抓好安全基础工作，避免形式主义的表面文章。在安全工作中，要尽量避免形式主义，要结合企业实际情况，把安全工作抓细、抓实、抓好。

　　 安全文件的学习。安全文件是上级传达指令、安排工作、布置任务的一种有效途径。安全管理人员应该学习安全文件，按照上级文件的精神和要求指导日常工作。但是没有必要规定每个月都把生产工人召集起来学习安全文件、传达上级安全会议。对生产工人来说，要根据他们不同的岗位特点，他们缺少什么安全知识就给他们培训什么，需要什么劳动保护就按规定给他们配备什么，有什么问题就给他们解决什么问题，这就是求真务实。

　　 安全活动的开展。要利用“安全生产月”、“百日安全”等专项活动，实实在在地开展一些对员工的安全意识教育、安全技术传授、岗位基本功训练、事故预案的演练等活动，对这些工作做到熟能生巧，应对自如。通过活动提高员工的安全意识和安全操作技能、营造良好的企业安全文化氛围，达到寓教于乐的目的。

　　 基础资料的管理。基础资料要结合部门的实际情况和岗位特点，有效的记录可以增强员工的安全责任和安全意识，在安全工作中做好痕迹管理。但基础资料太多了就容易搞形式主义。比如：班组的安全检查整改记录很好很有必要，班组在安全自查中发现的问题及时进行整改，并做好记录，便于对查出的隐患进行总结分析，查找根本原因，再采取切实可行的预防控制措施防止隐患的再次发生。但是规定班组每周召开一次安全会议、每月开展一次安全培训就很牵强。安全会议应该根据实际情况有事说事，通过安全会议大家共同探讨，解决安全工作中的一些突出问题。

　　 (三)建立健全安全管理规章制度，增强制度的执行力

　　 要建立健全安全管理规章制度，使安全管理“有法可依”。俗话说“不依规矩，不成方圆”。公司推行职业健康安全管理体系，制定了一系列的安全管理规章制度和作业文件，我们要通过在日常安全管理实践工作中对这些规章制度和作业文件不断进行修改和完善，提高制度的适宜性、合理性和可操作性。

　　 制度是集体的契约，而不是管理者强加给员工的一种“善意”。人的本性告诉我们：凡是强加的都会遇到本能的抵触。人可以被引导提示，也可以不得已被强制，但是人却永远不会从内心接受被强加给自己的管理。所以要遵循现代企业管理的人性化管理原则，要“以制度来指导人”。要在规章制度和作业文件中多加安全方面的技术指导和提示，说明“应该怎样做”，讲清楚“为什么不能做”。而不是传统安全管理的“以制度管理人、约束”，规定“这不能做、那不能做”。让员工从内心认识和接受出于关心和爱护自身健康需要的安全管理。让制度成为员工的自觉行为，实现由“要我安全”到“我要安全、我能安全、我会安全”的转变。

　　 要增强制度的执行力。制度是基础，但执行才是关键。我们并不缺少制度，缺少的是把那些“讲在嘴上、写在纸上、挂在墙上”的规章制度和作业文件不折不扣地落到实处。只要制度没有执行，制度也就是一纸空文、形同虚设。其次，安全管理人员应该以身作则，在企业中起到良好的表率带头作用，古语云：“己不正，焉能正人”。安全管理人员应该带头遵守制度，严格执行制度，制度面前人人平等。

　　 (四)加强安全教育培训，提高安全管理队伍的整体素质和员工的安全操作技能

　　 要加强基层员工的教育培训，提高员工的安全操作技能。安全管理是为了员工，安全管理也必须依靠员工。安全管理的出发点是“以人为本”，首先是保护员工的健康安全。一方面要加强对员工的安全理论知识培训。外请安全培训专家，根据不同岗位、不同层次的人员的实际情况，有针对性地加强培训，让一线员工掌握本岗位所必须的安全知识和实际操作技能;另一方面要发扬“传、帮、带”精神。通过“师带徒活动”等方法，让有知识、有技术、有经验的老员工不失时机地向新员工传授技艺和知识，帮助新员工在企业这块沃土上尽快的成长，达到一个能人带出一批能人的目的。

　　 要加强安全管理人员的教育培训，提高安全管理队伍的整体素质。安全管理人员是国家有关安全生产法律法规在本企业的具体贯彻执行者，是企业安全生产规章制度的具体落实者，是企业安全生产的“保护神”。要搞好企业安全管理工作，必须培养造就一支高素质的安全管理队伍。一方面要加强安全管理人员的法律法规知识培训，让他们掌握安全生产相关的法律法规知识，提高他们依法决策、依法管理、依法组织生产的水平;另一方面要加强安全生产管理和安全生产技术知识的培训，让他们掌握安全管理的方法和技巧，熟悉安全生产相关技术规范，达到用安全专家管理并指导安全生产的目的。

　　 (五)精细化安全管理的具体对策

　　 1、以安全管理为龙头，规范现场管理

　　 安全管理方面，项目部要确定 “以安全管理为龙头，规范现场管理”的管理思路，把安全工作放在各项管理工作的重中之重，切实做到安全第一，预防为主。

　　 (1)根据公司《质量、环境、职业健康安全管理体系》，建立健全项目部安全生产保证体系，明确每个人的安全生产责任制，健全各安全生产管理制度、教育制度、检查制度、奖罚制度，狠抓安全责任制的落实，从项目负责人到一名普通职工个个安全有责任，人人有指标，要形成安全工作齐抓共管的大好局面。

　　 (2)根据工程的特点，编制详细的职业健康安全管理方案，结合项目实际进行重大危险源辩识，列出危险源清单，并制订相应的安全生产保证措施，对重大危险源要进行公示，编制安全生产事故应急救援预案，防患于未然。对搭建脚手架、临时用电等要编制专项安全施工方案，做到安全管理有的放矢。

　　 (3)安全文明施工费做到专款专用，在安全投入方面毫不吝惜，在重点区域加强防范，安全“三宝”(安全帽、安全带、安全网)质量一定要过关，安全防护设施要进行统一的设计，达到标准化、工具化，从根本上杜绝安全隐患和安全事故的发生。

　　 (4)要根据工程规模和特点，配备足够的有充分管理经验的专职安全管理人员，要加强对全员安全的培训、教育工作，从重要岗位人员的安全学习到全员职工的三级安全教育，班前安全技术交底都要按部就班的进行。项目经理牵头组织全体职能人员要经常有规律的进行施工现场安全大检查，对检查发现的问题要立即整改，安全员更是要时时处处讲安全、时时处处盯安全、时时处处改安全。在施工现场要张挂各种安全警示牌、安全操作规程和安全标语，要形成人人知安全、个个讲安全的良好氛围。

　　 2、现场安全的零事故管理

　　 在建设施工过程中要想保证施工质量就要进行安全管理。要想在施工过程中不出现安全事故，就要进行5S安全管理模式，这种模式对防止现场出现安全事故有很好的作用。主要包括五个方面，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。

　　 整理：在施工过程中会用到很多材料，为了保证现场安全必须要对这些材料进行分类整理，要严格区分必需品和非必需品。在现场绝对不能放非必需品，这样才能保证现场施工有绝对大的场地，不会因为材料到处乱放而导致安全隐患。

　　 整顿：施工现场经过整理之后，就不会存放非必需品，但是还有很多必需品，我们也要对其进行整理，使其能够合理的安放。在整理必需品时可以采用分类标记的方式，这样不仅可以节约大量空间，也可以提高工作效率。

　　 清扫：要想保证施工现场的安全，就要在施工过程中进行不定期的清扫，还要加强对设备的保养力度，这样才能形成一个良好的工作环境，使施工人员不受环境的影响。比如说，在结束了安装工程之后，要立刻进行现场的清扫，这样才能消除存在的安全隐患，保证安全。

　　 清洁：要想使清扫活动达到预期的目标，就要采用清洁这个手段。在清洁过程中必须要按照国家的相关规定进行，这样才能真正保证现场施工的安全。

　　 素养：在建筑建设过程中经常会出现安全事故，很多不安全施工都是人为造成的。要想解决这个问题，必须提高施工人员自身的素养，这样才能培养出良好的安全意识。施工单位要组织定期的培训，并且建立完善的监督机制，这样才能真正的杜绝违规操作的出现，从而保证了现场施工的安全。

　　 (六)精细化安全管理值得注意的问题

　　 1、无条件地给施工人员配备完善安全设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。

　　 2、机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。

　　 3、班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。

　　 4、材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到作业有序，安全标志齐全，安全色标醒目。

　　 5、岗位技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。

　　 6、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

　　 六、结束语

　　 精细化管理是一种现代化的管理新理念，也是现代企业管理发展的趋势，将其应用到建筑施工企业的施工项目管理中，可更好地提高施工项目管理水平。施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现，搞好施工项目管理对企业产生良好的效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

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