着力抓好四个方面 深入推进项目精细化管理

发布日期：2015-09-11来源：中铁一局四公司编辑：刘海

[摘要]

　　 推行工程项目管理精细化是提高项目管理水平和盈利能力的根本，是企业全面深化改革的重要内容之一，也是企业转型升级的必由之路。股份公司开展工程项目管理精细化活动以来，采取多项措施有力促进了精细化管理工作，但项目精细化管理是一项长期的战略性工作，要想真正使精细化在项目落地生根，我个人觉得应该重点抓好四个方面。

　　 一是有效制度建设，深入推进工程项目精细化。加强制度建设是开展精细化管理工作的前提，建立一套切合企业实际、行之有效的管理制度，既可以从根本上能够夯实企业管理基础，又可以减少由于人为因素造成的项目亏损，切实改变目前项目成败系于项目经理个人能力高低的现象，真正实现公司后台管控、项目前台执行，进一步提升项目管理水平和盈利能力。公司作为项目管理的主责层，要在借鉴行业先进管理经验的基础上，以及四公司原有先进的管理制度，深入调查项目管理现状，有针对性地制定工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法(108号文的改进)、施工项目投标评审管理指导意见、项目经理管理办法、劳务队伍组织化建设管理指导意见等制度。制度的制定要接地气，使之构成工程项目精细化基本制度体系，为工程项目精细化管理深入推进奠定坚实的基础。项目部作为项目管理执行层，要严格执行公司的各项管理制度，并结合项目环境等实际，制定项目从招标评审、前期策划、具体实施、过程控制、收尾管理等全过程的项目管理制度，从项目管理源头上堵塞漏洞，力争减少实施和控制等方面的失误，为项目经营取得良好效果创造条件。

　　 二是强化管理责任，切实抓好工程项目精细化。责任是推动各项规章制度和任务落实的催化剂，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，要完成项目管理目标，必须强化管理责任，通过建立工程项目清单和管理责任矩阵，量化分解各项工作，明确工作负责岗位，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从部门到个人都权责清晰、责任明确。要本着谁主管谁负责的原则，建立领导干部第一责任人制度，要求领导干部必须做出表率，自觉履行自身职责，才能起到示范、督促作用。同时，按照一级对一级负责的原则，在日常工作中，建立层层负责的责任制，在临时工作中，指定责任人，赋予其一定的职责，并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座，一视同仁，才能确保层层有压力，工作有动力，事事有落实，真正将工程项目精细化抓好抓实，从而实现项目预期的生产经营目标。

　　 三是严肃绩效考核，强化工程项目精细化执行力。言必行，行必果。强有力的执行是实现工程项目精细化的重要保障，要通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细实落不到实处。在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。首先是考核要具有层次性，一级考核一级;其次是考核必须具有全面性，从管理者到每一名员工，从经营管理到安全生产，都要进行考核;第三是考核要做到严字当头、铁面无私、严格标准、严格要求，领导干部和工作责任人要以身作则，带头执行;第四是考核要真实有效，一切从实际出发，查实情、说实话、办实事、求实效，做到数据准确、过程真实、结果可靠，被考核者信服。第五要根据考核结果，严格奖惩兑现。考核结果是检验工作成效、激励个人进步的有利武器，通过奖励，对于工作优异的给予肯定和表扬，促其继续保持和发扬光大，对于工作消极、成绩较差的给予批评，扣除绩效工资，通过严格的奖惩手段，真正将精细化管理落实到位。

　　 四是努力突破重点，以点带面实现项目精细化。全面推行工程项目精细管理是一项长期的战略任务，需要统筹规划，抓住重点，分步实施，持续推进，不断深化。当前公司推行精细化管理的重点，应该以成本控制为核心，通过加强工程项目的成本管理和成本的有效管控，提高项目盈利能力，以点带面带动精细化管理的全面提升。因此，应该围绕股份公司和集团公司精细化管理办法，重点把好工程项目过程控制“六关”：第一是“投标评审关”，即要进一步落实工程项目投标的“底线”要求，确保中标项目质量优良;二是“成本测算关”，即要对新开工项目进行全面的成本测算，搞清各个环节的赢亏点，做到心中有数;三是“责任落实关”，即要细化工程项目经营责任承包制，全面落实项目经理经营风险抵押和全员经营承包责任，调动项目经营管理人员的积极性;四是“过程监控关”，即要对工程项目分包、劳务分包、材料采购、机械使用、资金拨付等重点环节实行全面的后台管理，堵住项目效益流失的各种漏洞;五是“调概索赔关”，即要进一步细化工程项目的设计变更和调概索赔，加大清收清欠的力度，落实清收清欠责任制，最大限度地保证项目的合理收益;六是“结算销号关”，即要切实加大对已完工项目的工程清算、审计、余款清收以及后评价工作，切实做到工完账清、责任明确，奖罚兑现，让每一个项目都能够做到全周期经营、全过程管控、全方位盈利，最大限度地消灭亏损项目，使企业的利润水平得到明显提升。

　　 总之，精细实管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作，企业应该根据自身的现状和目前面临的核心瓶颈，制定针对性较强的应对措施，既要重点突破，又要长期培养，精细实管理才能步步为赢，成为企业永保生命力的法宝。(中铁一局四公司内蒙古事业中心 王光)

【相关阅读】

• 东营区加强城市精细化管理 推进美丽东营区建设
• 中施企协信息化工作委员会副主任 鲁贵卿带队一行深入
• 中施企协信息化工作委员会副主任 鲁贵卿带队一行深入
• 以提升核心竞争力为导向的精细项目管理
• 三、施工企业以提升核心竞争力为导向的精细项目管理的
• 二、施工企业以提升核心竞争力为导向的精细项目管理的