怎样“合”出新天地

发布日期：2015-07-13来源：本站编辑：宋珍珍

[摘要]

　　文/林建

　　万科、复地实行事业合伙人制的报道不时见诸报端。万科所有新项目(旧改及部分特殊项目除外)要求项目所在一线公司管理层和管理人员必须跟投，公司董事、监事、高级管理人员以外的其它员工可自愿投资，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。万科总裁郁亮这样说道，“他们并不只是给老板打工，不只是给投资人打工，他们为是为自己打工，为公司打工的同时，也在为自己做。我们相信，最好的投资就是投资自己的事业，万科就给个机制，让你投资自己的事业，这样共同壮大平台。”

　　复星地产的人才策略是以“平台+英雄团队”方式构建复星地产事业合伙人机制。复星地产正因为有了 “事业合伙人”的机制，吸引了金地的赵汉忠掌舵星浩资本、珠江投资的刘斌创建星泓资本、九龙仓的周成辉打造星健资本，以及越来越多的地产人纷纷加入复星地产平台。

　　以前地产企业重视的是资本和政府关系，但发展到今天，资本和政府关系重要性慢慢降低，丰富经验和较强能力的人重要性增大，事业合伙人成为万科、复星地产留住人才、做大平台的法宝。

　　其实，合伙人制也不是新鲜词，在春秋战国时期，就有 “富者鲍叔牙出资、贫者管仲出力，合伙经营生意”的“合伙制”。现在，律师事务所、会计事务所、咨询公司很多采用合伙人制度;前两年有一部电影《中国合伙人》，三个穷学生合伙创业，逆袭成功;阿里巴巴有十八罗汉的财富传奇。

　　过去，建筑企业一直围绕“钱”与“关系”展开，对“人”的关注并不是特别突出。今天，建筑企业也逐渐注意到，人和团队的作用越来越大。随着建筑业的发展，虽然高管及项目经理收入得到大的提高，但建筑企业的高管和项目经理频繁跳槽甚至单干当项目老板的事情屡见不鲜，这种情况下，混合所有制或合伙人制度成为建筑企业老板关注的重要话题。在此，笔者以近期协助一国有建筑集团进行混合所有制改革为例，探讨混合所有制在建筑企业的实践。

　　什么要“混”

　　推行区域化战略的迫切需求。该集团为扩大规模，在战略上明确推行区域化战略，以突破原有的区域。由于建筑市场分散、且区域性比较强，对一些业务规模不大、市场份额占有率不高的区域，需要借助外部资源进入区域市场，提升经营能力，完成区域布局。

　　增强项目部激励效能的迫切需求。该集团一直坚持集团对二级公司、项目的集中管控，项目风险和成本等得到了有效控制，但现有的项目激励机制对项目团队在施工管理过程中降本增效的积极性提升不大，为了激发项目员工的积极性，需要在项目团队的分配上进行机制创新。

　　实业控股型战略转型的迫切需求：集团要实现从目前的完全运营型向运营+实业控股的定位转型，专业、号码公司需要由过去被动式考核压力驱动导向变成内生式责任激励导向，从而实现经营业绩的提升;通过引入战略投资者或员工持股，改善资本结构，增强融资能力，提高盈利水平，实现自身的造血功能。

　　能不能“混”

　　政策层面支持。十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出积极发展混合所有制经济。“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。”，基于此各行业、各地均开展混合所有制的试点。

　　企业层面有利于发展。混合所有制改革是新一轮国有企业改革的突破口。推进混合所有制，可以完善优化现代企业制度，有利于提高市场竞争能力，充分发挥资源和品牌优势，树立良好的内部激励导向，提高工作效率，降低企业成本，并且能够带动内部改造和创新，促进企业更好更快发展。

　　内部认识层面统一。近年来该集团在经营开拓、项目管理、激励机制等方面不断加大改革力度，员工的市场意识、竞争意识、风险意识、改革意识已有很大提高。此外，国家推行混合所有制的改革试点已经进入到了一定阶段，员工从思想上对混合所有制改革有了相对充分的认识，对推行混合所有制改革和加快发展的意愿日趋强烈。

　　“混”哪些

　　该集团规模体量比较大，进行混合所有制的资金门槛较高，因此以项目层面和二级公司层面的混合所有制作为突破口，具体见下图：

　　工程项目是建筑企业存在的基础，工程项目管理的优劣直接影响着企业的总体效益，篇幅所限，后文重点介绍项目层面的混合所有制。由于工程项目不是一个独立的公司，项目层面的混合所有制不是完全意义上的混合所有制，我们姑且称之为“项目模拟股份制”，其主要目的是完善工程项目的激励机制。项目团队由被动地接受管理转变为主动地为项目为企业创造效益，充分发挥项目团队的主动性和创造性。

　　怎么“混”

　　简单地讲就是工程项目所获利润在企业和项目团队之间按一定规则进行分配。具体操作上分两种类型：

　　超额利润分配型。超额利润就是项目实际利润超出目标利润的数额，在目标利润确定后，要明确公司、项目团队以及项目团队内部各岗位的分配比例。比例确定后，项目团队按比例缴纳少量的风险抵押金，当项目运作没达到目标利润时，从项目团队缴纳的风险抵押金扣除。如果达到及超过目标利润，风险抵押金全额返还，同时超额利润按约定比例进行分配。主要目的是激励项目团队通过管理和二次经营，使公司和项目团队都能在获得的超额利润中受益，促使项目团队通过努力创造超额利润，达到公司和项目团队的双赢。

　　目标成本是确定目标利润的基础，因此需要企业完善标价分离的成本测算机制，超额利润需要努力才能达到，体现“超额”的意义，同时也要通过努力有可能达到，否则超额利润的分红就是“镜中月，水中花”，起不到任何激励的作用。

　　收益分享型。项目团队与公司共同出资作为项目前期启动资金或前期费用，根据出资比例共享利益、共担风险，风险与收益对等。项目团队按职务高低、贡献大小，确定个人股份或出资比例。这种方式对项目团队的资金投入要求比较高，尤其是垫资施工的项目，对项目团队的资金压力比较大。因此，该方式要重点关注：项目股本金收回和利润分成兑现、项目股本金的转抵，让项目团队的资金在风险可控的情况下循环使用。

　　一是项目股本金收回和利润分成兑现。总体原则是可能的情况下尽早兑现，根据一般工程项目的特点划分为三个阶段：

　　第一阶段兑现：工程已竣工，交工资料已归档;工程进度款已按主合同条款配合财务部门回收到位; 项目债务已核定(竣工结算编制已完成、工程分包和劳务分包结算已办理、租赁材料和设备结算已办理、现场临时设施和工程余料、施工材料已处置、所有往来账目已核对)，责任成本终结;工程进度、质量、技术、安全、财务、责任成本管理总结编制完毕，附件相关资料整理完成。该阶段根据收款情况，如扣除应付款部分后仍有多余的，可按股权比例返还部分股本金。

　　第二阶段兑现：与业主的外部结算已办理完毕，债权锁定，可继续收回股本金，如股本金全部收回，项目剩余利润在扣除相应质保金及公司收取的综合管理费后，按公司和项目团队前期入股比例分配。

　　第三阶段兑现：质保期满，保修工作完成，质保金回收到位一个月内利润分红全部兑现完毕。

　　二是项目股本金的转抵 。项目团队在原项目缴纳的股本金尚未具备返还条件，又进入新的项目工作，可将其在原项目缴纳的股本金的不超过50%部分转入新项目，在原项目剩余部分股本金的收回依据原入股协议中相关规定进行兑现。在原项目出现明显亏损的情况下，不得转抵股本金。

　　是否一“混”就灵

　　项目模拟股份制不等于不要法人管项目。项目模拟股份制管理模式下，当项目盈利时，公司、项目管理团队都能获得效益的分享，但项目亏损时，尤其是项目股本金(风险抵押金)无法支持亏损额时，依然得由企业来承担。而且，项目以竣工交付为终点，后续一旦发生质量问题，难以进行追责。同时，项目管理团队一般为了短期实现收益，会追求单个项目的利润最大化，而企业要同时考虑长远利益。所以仍然要坚持法人管项目，法人是工程项目的市场主体、核算主体、法律主体。市场主体决定了企业要对资质、经营、投标等负责;核算主体决定了企业要对项目的成本、财务、资金等负责;法律主体决定了企业要对项目的履约、安全、纳税等负责。

　　项目模拟股份制不等于不要提升项目管理水平。项目模拟股份制作为一种激励机制主要是解放了生产关系，但并没有解决项目生产力的问题，项目模拟股份制对项目管理水平的提升也是有限度的;同时，项目创优或评奖可能需要大量资金投入，但项目部本身缺乏动力，企业需要配套的专项激励措施，否则不利于企业核心竞争力的提升。

　　项目模拟股份制需要企业总部角色定位的转变。项目模拟股份制除给项目部激励外，同时会给相应自主权，但并不等于企业就可以“坐收渔利”，只是此时集团总部角色定位更偏重于后台支撑平台，在需要时给一线作战的项目团队提供支持。如，该集团设立内部“银行”，作为各项目部的资金平台，项目部资金紧张时可以从集团内部银行贷款，同时支付同期银行贷款利息;集团建立内部租赁站，各项目部需要使用周转材料时，可以租赁，并按市场价格支付租金;集团建立材料价格信息平台，项目部拥有部分材料采购权(大宗材料的集中采购之外)，集团提供物资价格的比照信息作为项目部采购的重要参考。

　　混合所有制不是一副万能的灵丹妙药，建筑企业混合所有制需要结合建筑行业的特性、本企业的管理基础。所幸，众多建筑企业已经在进行相关探索、实践，我相信定有很多建筑企业由于混合的“制度红利”，成功逆袭。(作者单位：翰理企业管理咨询有限公司)

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