打造高效的封闭式内控体系

发布日期：2015-07-09来源：本站编辑：宋珍珍

[摘要]

　　文/毛昌锋 张丽芬 姚熙

　　注重规范目标管理

　　中交四公局注重目标的制定、分解、考核，将目标管理形成了体系，并进行了流程化管理。管理体系文件《综合管理总手册》中提出了管理总目标，管理总目标结合实际情况进行评审，并作必要的修订。管理总目标确立了企业管理活动的努力方向，在内容上与发展规划保持一致，与管理总方针相吻合，并体现持续改进。

　　年度工作目标由各部门提出(职责范围内)，并分解至所属各单位及相关部门;目标主管部门对各部门提出的目标进行汇总、分析、整理;总经理批准后发。年度工作目标的重点是在确定各项工作年度目标的基础上，将其分解到所属各单位及相关部门，确保全局年度工作目标的完成。部门年度工作目标的重点是将部门年度工作目标分解至各岗位/每个人，以增强工作责任感和紧迫感，确保部门年度工作目标的完成。

　　年度工作目标围绕管理总目标，《总经理工作报告》对近期的蓝图规划、本年度工作部署，经营形势预测情况、上年度目标完成情况、同行业标杆企业的先进指标、经济技术的可行性及相关要求等制定。

　　目标管理部门组织各部门通过年终综合管理大检查等形式，对各单位、各部门的目标完成情况进行检查，并按《基础管理先进单位评选办法》的规定进行综合评比。

　　健全基础管理检查体系

　　建立基础管理检查领导小组，提供组织保障。组长：总经理;副组长：副总经理(主管成员);组员：局总部各部门负责人。基础管理检查领导小组下设办公室，办公室根据检查方式、侧重点等，由副组长在总经理的指导下从部门中选定。基础管理检查组织机构的成立，为顺利开展各项检查提供了组织保障。

　　推行“235”综合考评理念，强化内部控制设计执行力。在全局范围内推行“235”综合考评理念，即将整个管理单元划分为10分，其中建立科学的规章制度及战略目标占2分，执行规划及制度、采取相应的保障措施占3分，执行取得效果、达到预期目标占5分。基础管理检查中，首先看内部控制的设计如何，即“有没有”;再看内部控制设计的实施情况，即“做没做”;最后通过对工作目标完成情况进行综合评价，引导员工更加注重内部控制的执行效果，即“好不好”。通过“有没有、做没做、好不好”三个标准，加强前期规范、过程控制、结果监督考核，强化企业执行力。

　　加强检查力度，提升执行效果。为保证内部控制设计的有效实施，确保管理目标的实现，四公局通过开展综合检查、管理体系内部审核、专项检查、个别抽查等手段加强管控。通过检查发现管理中存在的问题，并对内部控制设计的执行效果进行验证，然后针对发现的问题，制定改进措施，纠正管理偏差;同时也多角度、多层面检验企业管理制度的有效性，保证执行效果;使企业各级单位管理水平得到全面改进和提升，企业内部控制体系有效运行。

　　开展综合管理大检查。为加强规章制度的有效落实，规范所属单位各项工作，审查其年度目标完成情况，四公局通过年底综合管理大检查对各单位开展集中检查。

　　检查前，基础管理检查领导小组办公室在检查组组长和副组长的指导下，组织各部门编制综合管理检查表(见下表)。检查表起到工作目标的导向作用，以引导鼓励各单位积极开展工作管理创新、商业模式创新等，检查表在现行的法律法规、管理体系标准要求、规章制度、部门职责及相关规定的基础上，坚持“235” 工作综合考评理念，并结合各部门重点工作编制。检查内容不要求面面俱到，重点检查日常管理中的原则性要求，新制度、执行不好的制度，专项检查发现的突出问题等方面。

　　检查过程中，检查组成员除完成检查工作外，要将四公局管理理念、企业文化及上级重要精神等进行宣贯;与下属单位对口业务人员进行交流，全面了解各项业务开展情况，并对其进行一对一业务培训，帮助下属单位解决管理难题。现场检查后，要求检查组成员给被检查单位留存书面检查记录，并限期整改。

　　对各单位的检查结束后，基础管理检查领导小组办公室7天内形成检查情况报告，报高管层分管成员及总经理审阅、通过后，以正式文件形式发布检查通报，各部门督促整改、并进行验证;检查结果作为年终考评依据，由基础管理检查领导小组办公室保存。

　　开展管理体系内部审核。为了验证管理体系的符合性和有效性，及时发现问题，不断改进，全面提升基础管理水平，确保管理方针和管理目标的实现，四公局通过年中管理体系内部审核对各单位开展集中检查。

　　每年初发布内部审核计划(《关于印发 年管理体系内部审核计划的通知》)，对审核的目的、审核依据、审核范围、审核组成员及分工、审核初步日程安排、审核要求等进行了明确。

　　内部审核工作的实施。一是根据内部审核计划规定，审核组按时到场，由审核组长主持召开首次会议，宣布审核实施计划，介绍审核目的、范围、依据、日程安排和实施审核所采用的方法、程序。受审单位经营班子成员及有关部门负责人和相关人员参加会议。二是内审员根据分工，按照内审检查表进行现场审核。内审员应通过查阅文件、提问、现场察看等方式，收集客观证据来检查管理体系的运行情况并详细记录审核情况;对在审核中发现的不符合及存在的问题要及时向受审核方指出并开具《不符合(观察项)报告》;发现的较复杂的需受审核单位采取纠正和预防措施的问题出具书面问题清单。三是现场审核后，审核组长召开审核组会议，综合分析审核结果，汇总并确定不合格项。四是内审结束时，由审核组长主持召开末次会议(参加会议人员同首次会议)，报告审核结果，提出整改等要求。

　　内部审核全部结束后，审核领导小组办公室组织内审员完成纠正措施的跟踪和验证。审核组组长7天内向管理者代表提交一份完整的内部审核报告(报告的内容：内审的目的、范围、依据、方法和日期;内审组成员和受审核单位或部门名称;内审计划实施情况总结;不合格项的数量、分布情况分析及纠正要求;管理体系运行有效性的结论性意见，存在问题和改进建议;内部审核报告的分发范围);内部审核报告经管理者代表批准后，按要求分发。

　　最后，将年度内部审核结果提交管理评审。

　　专项检查、个别抽查。基础管理检查领导小组办公室根据生产经营情况，对重点单位/项目、预警单位/项目或临时需要协调、帮扶的单位/项目进行检查。

　　检查体系构建，见实效。四公局基础管理检查体系建立以来，检查力度明显加强，在规范所属单位/项目各项业务、推动各项制度的落实、对所属单位管理人员的对口培训等方面起到了较好的作用，通过检查推动了内部控制设计的有效落实，发现的问题有了针对性的整改，企业管理逐步规范化，基础管理水平得到大幅提升，为打造升级版四公局提供有力支撑。

　　落实工作预警及考评机制

　　对照整顿“四风”，提出规范办事程序、开展管理预警要求。四公局对照整顿“四风”，查找短板，针对办事程序不规范、工作效率不高、管控力度不够、制度执行不力的问题，对各单位、各部门提出了改进要求，发布了《关于进一步规范办事程序、落实工作预警和考评机制有关要求的通知》。规范办事程序，对各单位、各部门从办事原则、流程、时限、相关要求等方面提出了严格要求;落实工作预警和考评机制，从工作预警考评标准制定，预警发布、整改、验证，及约谈、奖罚考评机制等方面提出了下一步工作要求。

　　制定管理工作预警考评标准。为保证预警工作有章可依、顺畅运行，提高管控能力，四公局制定了管理工作预警考评标准——《管理工作预警事项考评标准表》。《管理工作预警事项考评标准表》将各项工作进行了细化、量化，明确了对下属单位重点管控工作内容，科学制定衡量工作标准：设置了三色预警(红、黄、绿)考评标准，作为衡量各单位工作完成情况(严重不符合、轻微不符合、良好)的评价标准。

　　管理预警发布、整改、验证及奖罚。四公局管理预警工作按季度开展，每季度末预警发布主管部门对各部门提交的经主管领导签字确认的《XX年XX季度XX部门对各单位的工作预警表》、《XX年XX季度XX部门对各单位奖励表》进行汇总、整理，形成《XX年XX季度对各单位的工作预警表》、《XX年XX季度对各单位奖励表》，经高管层相关成员及总经理签字后，以正式文件发布。工作预警不限于《管理工作预警事项考评标准表》中确定的内容，可根据工作实际和临时工作安排增加预警工作内容。

　　《XX年XX季度对各单位的工作预警表》载明了工作内容、预警颜色、预警原因、处罚方式、改进措施和要求完成时间等信息;各单位针对红色和黄色的预警项制定专项整改措施，就整改情况及时报主管部门;局总部主管部门对整改效果予以验证，验证通过后，该项业务的预警颜色重新回归绿色。《XX年XX季度对各单位奖励表》载明了工作内容、奖励原因、奖励方式等信息。

　　考评结合，落实约谈和奖罚机制。一是预警与考评。每年底组织各部门，结合综合检查、内部审核、专项检查、日常检查及全年的预警情况对各单位业务开展情况进行考评。

　　二是考评原则。严格按照公平、公正、公开的原则，对日常业务工作和临时专项工作办理落实情况进行动态考评。

　　三是奖罚措施。落实奖罚按《奖罚管理办法(试行)》执行，主要分为经济奖罚、通报表彰或批评;视严重程度分别约谈各单位部门负责人、主管领导、党政正职等。

　　四是红色黄色预警约谈。凡出现红色、黄色预警由局高管层业务分管领导和主管部门负责人视工作不符合程度及时约谈该单位有关人员，帮助单位查找问题、分析原因，对存在的问题提出明确的整改要求，限期整改完成，并跟踪整改结果。

　　五是预警与年终绩效考核挂钩。工作预警、工作约谈、工作处罚等作为对各单位年终考评的依据之一;各部门此项工作的开展情况作为部门年终绩效奖励发放的依据之一。

　　综之，预警及考评机制的落实，使各单位需提防的事项在发生的之前，由上级主管部门根据以往的规律或得到的可能性前兆，向各单位、各部门发出信号，避免了危害在不知情或准备不足的情况下发生，最大程度的降低了各方面影响和损失。同时，通过预警信息发布和共享，对单位起到警示作用，可对相关事项提前布置、加强防范工作，提高了内部控制的主动性和针对性，更有利于目标的实现。

　　开展内部控制评价形成“闭环式”管理

　　内部控制评价原则。一是全面性原则。评价包括内部控制的设计与运行，涵盖各种业务和事项。二是重要性原则。在全面评价的基础上，坚持风险导向思路，着重关注高风险领域和风险点;坚持重点突出思路，着重关注重大业务事项、关键控制环节及重要业务单位。三是客观性原则。评价准确揭示经营管理的风险状况，如实反映内部控制设计与运行的有效性。

　　内部控制评价职责分工。董事会对内部控制评价报告的真实性负责。监事会对内部控制评价报告进行审议，对建立与实施内部控制进行监督。高管层为内部控制评价方案提出重点关注业务或事项、并审定，听取内部控制评价报告，组织对发现的问题或报告的缺陷予以整改。内部控制领导小组负责内部控制评价的具体组织实施。

　　内部控制评价工作流程。一是制订评价工作方案。内部控制领导小组办公室根据内部监督情况和管理要求，分析经营管理过程中的高风险领域和重要业务事项，确定检查评价方法，制定科学合理的评价工作方案，经董事会批准后实施。评价工作方案应明确评价范围、工作任务、人员组织、进度安排和费用预算等相关内容。

　　二是组成评价工作组。内部控制领导小组办公室在内部控制领导小组领导下，根据内部控制评价方案，挑选各部门熟悉情况、参与日常监控、知晓内部控制专业知识的负责人或业务骨干组成评价工作组，具体承担内部控制检查评价任务。

　　三是实施现场测试。评价工作组与被评价单位进行沟通，了解基本情况后，确定评价范围、检查重点和抽样数量，评价人员根据内部控制评价的内容及分工，综合运用各种评价方法，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等方面开展现场检查测试，充分收集被评价单位内部控制设计与运行是否有效的证据，记录测试相关情况，并对发现的内部控制缺陷进行初步认定。

　　四是评价记录。评价工作组评价人员根据内部控制评价的内容、分工及现场测试评价情况，将内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等方面评价结果填入《内部控制评价表》。

　　五是汇总评价结果、编制评价报告。评价工作组汇总评价人员的工作底稿，初步认定内部控制缺陷，形成现场评价报告，提交内部控制领导小组办公室。内部控制领导小组办公室对评价工作组的评价结果进行全面复核、分类汇总，对缺陷的成因、表现形式及风险程度进行定量或定性的综合分析，按照对控制目标的影响程度判定缺陷等级。

　　六是形成内部控制评价报告。内部控制领导小组办公室以汇总的评价结果和认定的内部控制缺陷为基础，综合内部控制工作整体情况，客观、公正、完整地编制内部控制评价报告，经内部控制领导小组及高管层、董事会、监事会通过后，形成单位总的内部控制评价结果。

　　七是报告反馈和跟踪。对于认定的内部控制缺陷，内部控制领导小组办公室结合董事会和监事会要求，提出整改建议，要求责任单位及时整改，并跟踪整改落实情况，造成损失或负面影响的，根据相关办法追究相关人员的责任。

　　形成“闭环式”管理。内部控制评价是内部控制领导小组对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的全过程“闭环式”管理的最后一环。四公局通过内部控制体系的构建，摒弃了粗放生产型管理，向建设节约科学型企业及精细化管理迈进了一步，提升了内部控制能力，为打造升级版企业奠定了基础。

　　通过打造升级版的内部控制体系，2013年度,局资产规模111.28亿元,较2012年81.53亿元增长36.5%，资产总额在四个对标范围内排第一名,较上年同期名次上升二名,资产增速在四个企业中排名第一,达到了36.5%。

　　2013年，四公局新签合同额173.9亿元，完成中国交建下达指标90亿元的193%，是上年度的157%;营业收入97.5亿元，完成中国交建下达指标95.7亿元的102%，是上年度的136%;利润总额2.12亿元，完成中国交建下达指标1.7亿元的125%，是上年度的117，各项主要经营指标再创历史新高。

　　(作者单位：中交第四公路工程局有限公司)

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