上海国企深化改革五大关键词解读

发布日期：2015-05-14来源：网络来源编辑：张瑞晨

[摘要]本轮全面深化改革以来，拥有12万亿国有资产的上海在全国率先推出《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》(简称 “改革20条”)，打响“国资国企改革的第一枪”以后，又持续推出《上海市国资委管好资本、服务企业履职清单(试行)》等落实“改革20条”的24项配套制度。

　　通过国资改革带动国企改革的不断深入，以提高国企活力和国有经济整体竞争力为目标，极大增强了国企的市场活力。

　　关键词一“互联网+”

　　上汽迎风口争一流

　　上海汽车按照“改革20条”关于“市场化、专业化、国际化”的一流跨国公司的目标要求，依托整体上市和外资合资的固有优势，以“互联网+汽车”的战略思维，在管理理念和经营模式上实现转型升级，争创国际一流企业。

　　首先，主动拥抱互联网。上汽集团与阿里巴巴集团达成了战略合作，合资设立10亿元的“互联网汽车基金”，共同打造“跑在互联网上的汽车”。阿里巴巴负责“yunOS”操作系统、大数据、阿里通信、高德导航、阿里云计算，上汽集团则提供整车与零部件开发、汽车服务贸易等资源。双方合作的首款互联网汽车计划也将于2016年上市。

　　其次，着力推进智能制造。在传统制造业转型发展中，提高新能源汽车关键技术领域的核心研发能力，从对传统汽车产业的研发转向对新能源产业的研发，开发自动驾驶技术等，向技术进步和智能制造要活力。调整组织架构建设“头脑型”总部，成立前瞻技术研究部等四大研发创新部门，“前瞻技术研究部”负责目前确定开展的燃料电池、车联网技术、智能汽车等前沿项目，并与公司风险投资、产品研发等业务环节紧密衔接;“技术管理部”聚焦知识产权保护和利用。在美国硅谷投资设立了风投公司，是上汽投向海外的一只“全球眼”，重点关注新能源、新材料、汽车智能化和创新服务模式等方面的新动向，捕捉世界最前沿技术和商业模式创新的种子。

　　第三，实现先进制造业和现代服务业联动发展。以上汽全资子公司上海汽车国际商贸有限公司入驻中国上海自贸区为平台，分三步发展服务贸易：第一步是做进出口贸易业务。把现有的一些进出口业务移入平台，通过平台提高上汽集团通关效率，享受退税优惠等便利条件。第二步是在自贸区中建设上汽集团的仓储中心、包装与散件组装中心，可组装成小总成或更大一点的总成，再以总成的形式向外销售。把简单的转口贸易进行转型，增加了贸易的附加值和深度。第三步是利用自贸区的平台和区内金融方面的政策及改革措施，比如利率市场化、人民币自由兑换、企业到境外投资便利程度提高等等，把平台打造成上汽集团海外的投融资平台。

　　关键词二重组引资

　　绿地“入地、出海”谋转型

　　上海绿地集团是竞争性房地产企业，紧随上海国资“改革20条”，通过借壳金丰投资登陆A股市场，通过资产置换和发行股份购买资产方式进行优化重组，公开引进战略投资者增资扩股，不仅调整混合所有制结构，使得资本构架更加多元化、法人治理结构更加完善，而且成为市值超万科的房地产上市公司，具备了持续发展的良好基础。面对新形势和房地产宏观调控政策，绿地集团加快调整战略目标，在房地产行业调整的新形势下，从经营理念、发展方式和创新商业模式的战略高点谋划推进战略转型。

　　一是国企联手抱团捕捉新的商机。绿地集团看准国务院43号文件关于《加强地方政府性债务管理的意见》下发后的政策走向和商业机遇，联手上海申通、上海建工等形成发展地铁的集成优势，融合绿地在资本市场的融资优势，带资挥师进军全国地铁建设领域。根据绿地集团与申通地铁、上海建工等沪上企业签署的战略合作协议，将由绿地牵头组成经济联合体，在全国多城市开展地铁投资开发业务，向新开发的市场要发展空间和活力。

　　二是创新“轨道工程+区域功能”商业模式。绿地集团成立绿地地铁投资发展公司，采用“轨道工程+区域功能”整体开发模式，通过BT(建设-转让)投资等方式，牵头战略合作伙伴组成联合体，在全国开展轨道工程投资建设业务，同时积极参与地铁沿线区域的城市综合开发。工程竣工后，按不同情况由政府部门以多种方式进行赎回。绿地地铁的BT投资模式中，政府赎回的条件是，绿地在开展轨道工程投资建设的同时，就已经参与地铁沿线区域的城市综合开发。低毛利甚至亏本的地铁经营本不是绿地的主业，高利润的物业开发才是绿地大展身手的领域，打造具备商业、办公、酒店等功能于一体的地铁上盖城市综合体及配套服务设施，是绿地集团将以“项目投融资建设+施工总承包+物业开发”模式的活力所在。

　　三是扩大地产出海项目。绿地集团贯彻“走出去”战略，目前已成功踏足海外市场，进入美国、澳大利亚、加拿大、英国、德国、韩国等四大洲九国十二城，在美国、英国、德国、澳大利亚、泰国、韩国6个国家开建了10个项目，总投资就超200亿美元。2014年，绿地集团销售额2408亿元，其中国内销售额2255亿元，海外销售额153亿元。

　　关键词三国资营运

　　平台双雄驱资本流动

　　“组建若干国有资本运营公司”是本轮国资管理体制改革的重大实践，也是构建监管统一、出资多元的新型国资管理体制，激发国有企业活力的着力点。上海按照国资“改革20条”，明确上海国盛(集团)有限公司(简称国盛集团)和上海国际集团有限公司(简称国际集团)为国有资本运营公司的试点。其中国盛集团是经上海市人民政府批准设立的国有独资大型控股和资本运营公司，经营范围主要为以非金融投资为主、金融为辅的投资、资本运作与资产管理等。

　　2014年，为实现国资监管从管企业向管资本为主的转变，国盛集团被市委市政府指定为国有资产运营公司，专司产业类国有资产的处置与营运，功能定位是围绕上海市经济社会发展和新一轮国资国企改革大局，坚持“国有资本流动平台”的战略定位，实现产业类国资有进有退、战略布局和合理流动。

　　国际集团原具有投资控股、资本经营和国有资产管理三大功能，经上海市人民政府授权，开展以金融为主、非金融为辅的投资、资本运作与资产管理业务，进行金融研究，提供社会经济咨询等服务。2014年也被市委市政府指定为沪国有资产运营公司，重点是针对银行、券商和保险等金融国有资产的营运。

　　两大“国资流动平台”试点以来，按照“国资委负责资本监管、平台公司负责资本运作、企业集团负责日常经营”的总体框架，平台公司以流动性国有股权或资本为运营对象，专司国有股权的运作管理，发挥对国有资产进行配置、变现的作用，推进国有股权有序进退。上海市国资委将其持有的部分国有股权划转到国资营运公司后，国资营运公司作为国有股权的持有人，成为国有股权的持股主体，价值管理的操作载体，不参与企业日常的经营管理，专司资本运作和市值管理，在发展混合所有制经济的过程中发挥主渠道功能、资金配置的执行通道和产融结合的桥梁纽带作用。国有股权划转到“国资流动平台”，实行平稳过渡原则，即股权关系依法变动，其余关系即原隶属关系、经营管理关系和干部管理体制都不变动。

　　试点实践中着力发挥“国资流动平台”的五大功能：

　　连接股市的操作平台功能。“国资流动平台”按照政府管控国有资本布局结构和优化配置的要求，在资本市场依法运作，发挥政资分离的“隔离带”作用。

　　国企多元混合投资的引入平台功能。架设国企连接社会多元资本，推动国有资本更好与社会资本融合，积极有序发展混合所有制经济结构。

　　战略性新兴产业的孵化平台功能。设置新兴产业发展基金，引入风险投资或天使基金等，培育发展新的市场增长点。

　　存续资产的处置平台功能。解决历史遗留问题，处理不良资产，为推动企业集团优质资产整体上市解决后顾之忧。

　　财政费用项目的运作平台。更好发挥国有资本在提供公共产品或服务中的作用，引入专业化、市场化运作机制。2014年上海国资系统依托资本市场推进开放式改革，23家国有控股上市公司融资或资产重组1629.13亿元，重点支持战略性新兴产业、城市基础设施和民生保障工程，其中两个“国资流动平台”共计盘活存量资产388亿元。

　　关键词四特许经营

　　城投“三箭齐发”图变阵

　　上海市城市建设投资开发总公司(下称“上海城投公司”)成立于1992年的全国第一家市政基础设施专业投资公司，二十多年中累计筹措城市基本建设资金超过4000亿元，占上海全市基础设施投资额的约四分之一。目前，上海城投公司拥有路桥、税务、环境和不动产等四大核心业务板块，旗下还拥有上市公司城投控股和阳晨B股。

　　本轮改革中按上海城投公司拥有的资产属性为公共服务类国企，党的十八届三中全会关于“国有资本继续控股经营的自然垄断行业，实行以政企分开、政资分开、特许经营、政府监管为主要内容的改革，根据不同行业特点实行网运分开、放开竞争性业务，推进公共资源配置市场化。”

　　上海国资改革20条亦强调，探索建立符合上海特点，特许经营、定价机制与政府财政投入相配套的公共产品管理体系。“在公共服务领域推行特许经营制度，这意味着政府和从事公共服务企业角色变成一种发包方与受包方的市场关系。”

　　上海城投的经营者认识到“我们和政府部门之间不再是传统的行政指令性关系。”公共服务类国企同样需要推行市场化经营机制，追求效率和效益，与政府发包方将逐步建立稳定化、市场化的契约关系，建设标准、运营指标、服务水平、价格机制等边界条件亦会清晰。

　　改革举措是“集团化、市场化、专业化”三箭齐发：

　　集团化着力解决体制问题。上海城投结合四大业务板块的专业分工，成立相应的专业子集团，同步推进总公司的公司化改制，理顺公司的治理体系和管控流程。母集团专注于战略决策、资源配置和风险管控;子集团作为专业子战略的实施主体、公共服务领域的运营主体。

　　市场化则着力解决机制问题。顺应公共服务领域市场化趋向的改革要求，配合政府推动特许经营制度在基础设施和公共服务领域的落实。专业子集团与政府发包方逐步建立稳定化、市场化的契约关系。在专业子集团内部导入市场化的优胜劣汰机制，在干部的选拔任用、薪酬福利、绩效评价等方面，参照市场的成熟模式，以效率效益为核心指标，将企业经济效益和员工工资报酬紧密挂钩，在奖惩机制上逐步实现硬激励、硬约束。

　　专业化着力解决市场适应能力问题。通过总结、提炼在项目投资、建设、运行上的经验教训、专有知识和技术，创新商业模式，与社会化的投资主体建立战略合作伙伴关系，引导社会资本进入基础设施和公共服务领域。上海城投努力通过“集团化、市场化、专业化”改革，成为充满活力的城市基础设施和公共服务整体解决方案的提供商。

　　关键词五员工持股

　　上港万人固百年基业

　　上海国际港务(集团)股份有限公司(下称上港集团)是我国大陆最大的港口企业。于2005年由上海市国有资产监督管理委员会、招商局集团“招商国际”等五家单位作为发起人发起设立，2006年在上海证券交易所实现集团整体上市。

　　上港集团整体上市以来，建立了规范的公司治理结构，但国资股权比例依然较高，与国际一流企业经营机制相比差距依然存在。

　　上市公司员工持股是本轮国企混合所有制改革的重要方向，上港集团深感在上海航运中心建设中的责任重大，为落实三中全会精神深化国资改革的重要内容，上港集团向公司员工非公开发行4.2亿股股票，发行股票的价格为4.33元/股，募集资金总额不超过约18.19亿元。

　　上港集团有16082名员工自筹资金参与认购，其中集团董事长等12位管理层人士累计持股占1%，其余99%的股份由1.6万多名员工认购，占到集团员工总数的七成以上。员工持股计划设立时的资金来源为员工自筹资金，上港集团委托长江养老保险股份有限公司作为员工持股计划的管理机构，也是公司中长期激励计划的管理机构。高比例的员工持股，源于上港员工对上海港未来愿景的向往和上海建设“四个中心”的历史责任感。

　　上港实施员工持股计划坚持三个特点：第一是有差异持股，不搞平均主义;第二是设置退出通道，退休、离职等情况变化有合适的退出机制;第三是优化治理结构，利益共享，风险同担。持股计划将员工与公司利益与共，结为真正的“命运共同体”，广大员工可以通过持股分享企业改革发展的成果，完善了市场化经营机制，激发了企业持续发展的动力。2014年上港集团货物和集装箱吞吐量连续第五年排名世界单体港口第一。

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