施工企业信息化建设的先行者

发布日期：2015-01-30来源：编辑：龚炜

[摘要]从财务核算与行政办公的信息化到以项目为核心的企业运营管理的信息化，又从企业运营管理的信息化到管理决策的信息化的转变之道。

　　中国水利水电第二工程局有限公司(以下简称“中国水电二局”)是“世界500强”企业——中国电力建设集团有限公司的重要子企业，成立于1958年。近年来，在国家信息化发展战略的总体指引下，中国水电二局坚持走信息化发展之路，按照“顶层设计、流程重组;立足应用、分步实施”的原则，实现了从财务核算与行政办公的信息化到以项目为核心的企业运营管理的信息化、又从企业运营管理的信息化到管理决策的信息化的转变。在当前国内施工企业信息化建设水平普遍偏低的情况下，中国水电二局的信息化建设取得了较为理想的成绩，并为企业综合实力的提升做出了切实的贡献。

　　成功之道

　　企业战略引领顶层设计。中国水电二局在信息化建设之初首先对企业信息化建设的本质进行了深入的研究，对企业信息化与企业管理之间的关系做了深入的思考，明确了“公司发展战略与信息化发展子战略”、“企业管理体系与信息化体系”、“项目管理体系与信息化体系”之间的关系，并以此为基础明确了信息化建设顶层设计的总体思路为“根据企业战略目标、组织结构和业务流程，建立以项目管理为核心、资源最大化利用为目标及面向未来的知识利用与管理的信息化平台，采用信息技术实现公司运营与决策管理，增强企业管控能力，实现公司总体战略目标”。同时，通过变革组织机构，确立了“管理图强，信息支撑，通过信息技术提高公司整体运营能力和管理效率，增强企业核心竞争力”的信息化发展子战略;制定了信息化建设的五年滚动规划及具体的建设计划和信息化管理制度，为企业信息化建设指明了方向。

　　信息技术融合流程重组。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道和企业文化作为基础保证，以提高企业业务管理水平为目的，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到企业信息化建设的预期效果。中国水电二局通过改革组织结构，在实现组织结构扁平化的基础上，以公司主营业务运行机制为核心，结合先进的管理模式和管理提升需求，融合信息技术流程设计手段、将企业实际业务流程化、流程信息化、信息标准化，梳理出了适合企业发展、提高企业运营管理效率的业务流程和管理流程。通过自主研发以及与国内先进的软件公司合作，将业务流程固化于信息系统中，为企业运营管理和决策管理的信息化奠定了稳固的基石。

　　领导重视推动全员参与。施工企业实施信息化建设有诸多难度，如人员素质参差不齐、现场管理复杂多样、实际工作中的不确定因素太多、管理标准和管理制度的变化以及组织结构的改革等等，最突出的难点是企业全局对信息化建设思想认识的统一，只有企业领导全程参与企业信息化建设的决策，他们才能更好的了解企业信息化建设各阶段的成果，才能深入学习并研究企业信息化建设进程中遇到的管理问题，从而预见性地调整企业信息化建设的具体策略。同时，施工企业信息化也是全员参与的系统工程，公司领导、职能部门、项目经理、基层人员都要参与其中。这也就决定了施工企业信息化建设既是“一把手工程”也是“全员工程”。中国水电二局为了推进企业运营管理的信息化建设，成立了由公司主要领导和业务部门领导组成的信息化领导小组，领导小组的组长担任企业CIO。在企业信息化领导小组的带领下，公司各业务部门共同参与、通力协作，企业全员逐步统一了思想，提高了认识，为中国水电二局信息化建设提供了人员保障，加强了企业实现全面信息化建设的信心。

　　典型试点带动项目推广。企业信息化建设是一个持续渐进的系统工程，建设重点关键在于如何落实企业运营管理的信息化。虽然施工企业信息化建设的总体目标趋同，但由于不同企业的发展经历各异、管理流程不同，各企业信息化建设思路与突破点不同，导致各企业信息化建设实施过程各不相同，没有哪家企业的信息化实施过程能直接被别的企业全盘复制，在企业信息化建设实施过程中，在借鉴其他先进企业的成功经验的同时，需要依照自身企业的特点进行探索、改进与推广实施。中国水电二局信息化领导小组经过认真分析、全面论证，选择了企业参建的国家重点工程南水北调项目作为企业信息化建设的试点项目，并率先开展企业运营管理的信息化实施。企业调动人力、物力、财力、技术等多方资源，与试点项目一起共同推进信息化建设，经过近一年的建设与实施，成功地实现了企业项目管理的信息化，包括进度管理、质量安全管理、招投标管理、合同管理、资产管理、成本管理、人力资源管理、档案管理等各业务管理的信息化。试点项目逐步提升为企业信息化建设的典型示范项目，为企业信息化建设的进一步推广与实施积累了经验、树立了标杆。

　　财务支持落实资金预算。信息化建设要取得成功，经费保障是一项非常重要的内容。企业信息化建设的投入产出比不像传统生产建设性项目一样，有较为标准的计算规则、控制手段和回报预期。国内外一些企业信息化建设初期的失败案例使得许多企业领导层对信息化建设投入犹豫不决。中国水电二局信息化建设在信息化领导小组的带领下，对公司信息化建设的基础设施部署、硬件网络配置、软件系统选型等进行了大量的前期调研，多方论证，坚持“满足基础应用需求，具有一定扩展能力”和“用尽量低的成本实现信息化建设的阶段目标”的信息化基础建设原则，企业的信息化建设预算方案获得了公司财务资金部门的认可，使企业信息化建设有了稳固的资金支持。不仅如此，公司的财务资金管理部门还积极投入力量参与企业的信息化建设，中国水电二局在实现企业运营管理信息化之后又逐步建立起了企业资金财务管理系统、实现了业务财务一体化，落实了公司的全面预算管理制度。

　　信息中心服务技术保障。企业信息化建设过程中，有一个常被淡化的关键因素，那就是信息中心的作用。在国资委将“企业信息化”进一步升华为“信息化企业”的政策指引下，企业信息中心的定位也在逐步改变，信息中心由最初的基础运维服务部门变成了企业决策的信息化支持部门、企业运营的信息化工具支持部门、企业流程优化管理改进的信息化支持部门。中国水电二局在进行企业信息化建设之初，就前瞻性地将信息中心调整到企业的战略管控部，在公司信息化领导小组的直接领导下，信息中心与各业务部门共同协作共同参与企业运营管理、业务流程再造和决策智能分析的信息化规划、建设与实施的全部过程，在公司运营信息化管理、IT技术管理与应用服务和综合项目管理信息化实践的过程中担当起翻译官、技术员和培训师的角色，为公司信息化建设提供了强有力的理论支撑和技术保障。

　　实施效果

　　实现了企业运营管理的信息化。中国水电二局已经建成适用于本企业管理特色的运营管理信息系统，实现了包括项目管理、合同管理、成本管理、招投标管理、人力资源管理、资金管理等各业务在内的主营业务管理、全员参与的信息化系统。

　　实现了企业决策支持的精细化。基于企业运营管理信息系统的实时数据和施工企业管理决策的基本理论，中国水电二局自主研发了适应于企业特点的决策支持系统，为企业决策领导层提供及时、准确的决策分析数据，加强了企业风险管控能力。

　　实现了项目管理的可视化。基于企业可视化管理规范和公司视频会议系统以及监控系统，中国水电二局建立了项目可视化管控中心。企业管理层可以通过该管控中心实时关注项目前方建设情况，及时召开可视化工作会议，建立快速沟通通道，协调解决应急问题，降低了管理成本，提高了企业工作效率。

　　实现了业务财务一体化。与国内大多数施工企业相似，中国水电二局的财务管理信息化实施得比较早。当企业运营管理信息化平稳落地后，中国水电二局通过建立业务财务一体化信息交换平台，使企业运营管理系统中的业务数据自动传向财务系统，同样，财务系统中的处理结果实时回送到业务系统中，减少了人为干预，实现了数据共享，提高了工作效率和管理水平，保证了信息的真实可靠性，规范了管理流程，促进了企业业务流程、财务会计流程、管理流程的有机融合。

　　实现了关键数据的可溯化。中国水电二局的信息化系统已经覆盖了企业管理的方方面面，企业的各项管理数据、业务数据、流程数据、财务数据、监控数据等在信息系统中实时存储，时时更新。在此基础上，企业建成了自己的大数据中心，采用先进的数据处理、数据挖掘、数据存储和备份恢复技术，在确保关键数据真实性的同时加强了数据的可溯化，使得公司各项工作做到职责分明，有据可查。

　　实现了接入方式的多样化。施工企业生产流动性的特点决定了企业信息系统接入情况具有地区差异性和实施复杂性。中国水电二局在总部机房建立了多种接入方式，引入了中国联通、中国电信和中国移动三大运营商的网络专线，部署了企业VPN服务和虚拟桌面服务系统，为公司所有项目部及时接入企业信息系统提供了网络基础保障。

　　管理启示

　　理清信息化与企业管理的关系。从本质上来看，信息化是一种工具。而作为工具，信息化也就有其优越性的一方面和局限性的一面。建设有效的企业信息化系统，则需要正确认识信息化，认识信息化与企业管理之间的关系。

　　一方面，企业的战略及管理要求决定了信息化建设的方向、内容和要求。另一方面，信息化可以改变企业的管理形态，比较典型的就是企业的组织结构。借助信息化系统，企业可以扁平化其组织结构。因而，企业信息化建设过程中，一些管理体系的设计需要考虑到信息化所能带来的影响，并在此预期上调整管理方案，获得最佳的管理效果。

　　而从信息化工具性的特点来看，不能对信息化提更多的要求。如信息化系统虽然可以帮助企业控制管理风险，但实施信息化后依然存在大量的管理风险，这就不是信息化的问题，而是管理体系本身的问题。

　　完善企业管理基础。正如中国水电二局信息化建设中“企业战略引领顶层设计”中所示，企业信息化建设中的大量前提性工作需要企业自身完成，包括企业管理体系建设、制度建设、流程梳理等基础性工作;而具体的信息化建设工作也需要企业自身去主导或深度参与，包括业务培训、人才培养、信息化指导手册编制、信息化培训等工作。

　　作为一种管理工具，而不是一种管理方法，信息化是促进企业管理体系更好发挥作用的工具，而其本身并不是一种管理方法。因而，企业信息化建设需要企业自身有管理体系需要去实现。而作为一种系统性、规范性的管理工具，信息化又为企业管理带来了管理系统化、制度化与规范化、标准化的要求。

　　统一规划、分步实施。信息化作为一项系统工程，具有建设周期长、建设难度大的特点。基于此，信息化建设一方面需要系统的策划，避免各个信息化模块分别建设，彼此不能融合的问题。另一方面，也需要结合企业管理的实际情况，有步骤、有条件的分步实施。若企业的财务管理已经实现了规范化、标准化管理，人力资源管理尚未实现，可以先建设财务管理模块，待人力资源管理模块实现了规范化、标准化管理后再建设人力资源的信息化，但需要注意在策划时保持统一策划，保证财务管理系统与人力资源管理系统相融洽。对项目管理也是一样，若三标管理模块已经实现了规范化、标准化管理，可以先建设三标管理的信息化模块，成本管理等模块可以后续逐步建设完成。

　　合理选择信息化软硬件。中国水电二局信息化软硬件建设的原则是“满足基础应用需求，具有一定扩展能力”和“用尽量低的成本实现信息化建设的阶段目标”，这为企业进行信息化软硬件选型提供了一个新的思路。企业进行信息化建设在软硬件选择上最常见的问题是“只选贵的，不选对的”。一方面是从众心理，另一方面也是相关人员怕担风险。如果说信息化建设需要根据企业的发展战略与管理要求进行，那么信息化系统所需的软硬件更需要根据信息化系统的要求而选。

　　此外，信息化软硬件的选择上常见的问题还有购买成熟的成品管理软件、企业投入巨资购买软件和硬件而项目部“零投入”软件和硬件、要求软件产品业务全部覆盖而达到“横向到边、纵向到底”的程度、自己招聘开发人员自己建设信息化系统等。这些问题都需要企业进行深入思考，只有认识清楚，才能不走弯路。以购买成品软件为例，由于企业间管理的差异，很难有与企业管理实际需要完全吻合的成品软件，信息化服务公司所提供的软件都需要进行二次开发。

　　强化培训、重视实施。信息化建设工作一方面是一个系统性的大工程，另一方面也是一项“全新”的工作。这就需要强化对信息化建设人员的培训，以及对信息化操作人员的培训。只有员工培训到位，信息化系统才能发挥应有的作用。

　　同时，信息化作为一项管理工具，只有实施才能体现其价值。而另一方面，信息化系统的实施是检验信息化系统优劣的标准，也为信息化系统的优化、改进提供了依据，企业的信息化系统正是在不断的实施中完善的。

　　(作者单位：上海攀成德企业管理顾问有限公司、中国水利水电第二工程局有限公司 　张世杰  杜慧鹏)

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