怎样塑造剪不断的文化脐带

发布日期：2014-07-21来源：本网编辑：龚炜

[摘要]解决母子公司的文化差异问题，塑造和谐统一的企业文化，关键在于与时俱进，扬弃飞跃，推陈出新。

　　上世纪八十年代至今，由政府支持，采用行政划拨、强强联合、政府部门翻牌等形式组建了一批企业集团;改革开放以来，市场经济的发展使得民营企业发展壮大，也先后组建了一批企业集团;经过深化改革、资产处置、产权变换等方式又形成了一批企业集团。这些企业集团中，有许多母子公司企业文化具有鲜明的时代特色、先进的经营理念和共同的价值观念，使企业充满活力，推动着集团母子公司跨越发展。与此同时，也有很多企业集团至今存在着因母子公司文化差异而发生冲突，带来企业文化管控程度低等问题。因此，探究集团母子公司企业文化塑造与创新显得现实而重要，有利于企业的健康、稳步、长远发展。

　　母子公司企业文化的现状、冲突和问题

　　现状。一是文化差异大。企业集团具有多法人、多功能、多种服务纽带、多层组织、多元化发展、跨地区经营的特点，母子公司及不同子公司之间因所属行业、区域和发展阶段不同，拥有独特的企业文化，造成母子公司企业文化的多样性，文化差异大，冲突不可避免。二是文化凝聚力和控制力缺乏。无集团战略,母公司实为出资人和服务者;或虽有集团战略，但尚未与企业文化有机结合，母公司空心化、文职化，宏观调控和价值创造能力欠缺，子公司内部人控制、各自为政，母子公司管理失控，集团企业文化整体缺乏凝聚力和控制力。

　　冲突。一是价值观差异与冲突。母子公司对于企业行为准则、道德标准、思维方式的差异，对工作和成就的态度及生活观念形成冲突。二是经营理念差异与冲突。母子公司所有制、管理制度的差异，使企业集团内不同层次间企业决策方式和企业发展方向上形成冲突。三是管理风格差异与冲突。母子公司都有各自独特的管理风格，这种风格在长期的生产经营和管理实践中逐步形成，较难改变，彼此差异形成冲突。四是人力资源差异与冲突。母子公司不同的用人制度，在人才选拨、晋升、奖励、使用标准等方面的差异形成冲突。

　　问题。企业文化建设没有与企业规划和目标结合，没有与企业发展战略结合，没有与企业创新结合，没有与企业管理和控制结合;企业文化建设与企业发展未能有效结合;企业文化散乱，缺魂、离心、无力。

　　企业文化建设不能与企业战略、企业创新和企业管控等结合，就不可能与企业集团发展有效结合并支撑和推动其发展;企业集团没有强有力的文化凝聚力，就会持续地变得离心，引发子公司去中心化倾向，导致集团的企业文化散乱、背离、相互冲突，不能引导母子公司进行目标一致的奋斗。企业文化散乱的企业集团运行效率必然受到制约，集团优势无法体现。

　　正确处理母子关系，构建和谐统一的企业文化

　　党的十七大报告明确指出，要加强集团企业的控制力。势必要强化中心企业集团控制力的建设，完善母子公司管理体系，优化风险治理体系，构建和谐统一的母子公司企业文化，夯实高效率集团化运营和国际化运营的发展根基，在市场经济和全球化的环境中实现可持续发展。为此，要正确处理好母子公司的企业文化关系。

　　国务院国资委《关于加强中央企业文化建设的指导意见》中关于企业集团与下属企业之间的文化关系指出：大型企业集团要处理好集团文化与下属企业的关系，注重在坚持共性的前提下实现个性化。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。同时，允许下属企业在统一性指导下培育和创造特色文化，为下属企业留有展示个性的空间。

　　共性与个性相统一是母子公司型企业集团文化整合的基本原则。母公司文化代表集团公司文化。在母子公司文化融合时，母公司核心理念决定着子公司文化建设的方向和目标，子公司文化必须服从并服务于母公司的战略思路和经营理念。子公司文化服从母公司文化的同时，可具有自己的文化个性。子公司统一于母公司的价值理念、行为规范、环境标识之内，不能与之冲突，这是总的前提和原则。由于子公司行业特点、发展历程、地域远近和文化等方面与母公司的差别，子公司企业文化可以在体现母公司文化特征的前提下，展现自己的行业文化、地域文化、背景文化等方面的个性特色。

　　母子公司企业文化塑造与创新

　　根据企业集团发展目标、发展战略和发展规划，进行母公司企业文化创新与重塑。制定企业宗旨、企业愿景、企业精神、企业哲学、企业经营理念、企业核心价值观念、企业道德、企业制度、企业作风、企业形象等，形成新的企业文化体系，在企业集团内统一运行。对子公司精神层面、制度层面、行为层面、形象层面进行统一、规范、协同一致的系列管控。

　　子公司文化体系要与母公司企业文化体系无缝对接，体现集团文化的全部体系内容和视觉形象，认真、自觉、自愿地贯彻执行。在集团文化的大框架内建设具有个性特征的集团子文化，针对子公司的职能定位与现实情况对文化进行提炼，传承子公司优秀文化基因，有益的充实和丰富母子公司企业文化。

　　母子公司企业文化创新与塑造要优化实施方案。以科学发展观和集团发展战略为先导，主攻精神文化，规范制度文化，推进行为文化，提升物质文化;在企业上下以形成共同的理想、信念、价值观和行为规范为核心，塑造企业灵魂;以培育与时俱进、锐意进取、团结协作、开拓创新，塑造团队精神;以提高素质、追求卓越、铸造品牌、开创未来为核心，塑造集团形象;以建立规范的运行机制和实行务实的领导为基础，总体规划、统一部署、全面推进、注重实效;把企业文化注入到母子公司各项工作中，努力创新经营思想、管理模式、激励机制和服务体系，构建内强素质、外树形象，推动集团公司发展的企业文化体系;打造企业核心竞争力，实现集团公司向科学管理、文化管理转变，实现知识形态生产力向物质形态生产力转化，实现集团企业文化战略目标，促进企业全面发展。

　　母子公司企业文化创新与塑造要立足于构建和谐统一的集团企业文化。塑造新的企业价值观，根据企业自身特点，形成符合实际、独具特色、能为企业员工理解和接受，能容纳全体员工利益要求的企业价值观，是企业和员工的理想追求;塑造名符其实的企业品牌，实施品牌战略、通过品牌效应向业主、客户和社会公众传播企业的产品质量、经营理念、服务宗旨、竞争实力、企业标识，用无形资产经营有形资产;树立艰苦奋斗的创业精神，培育富有个性特色的创新精神，培养务求实效的开拓精神和强化约束的自觉精神，朝着符合时代要求和企业发展方向，体现企业内部凝聚力和向心力的企业精神;树立团队合作的从业精神，激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工的团队协作能力，尊重员工的敬业价值，增强企业凝聚力、提高企业执行力、锻造企业战斗力，鼓励员工全身心投入工作，为实现企业目标尽最大努力;构建完善的创新制度文化，在生产经营活动中形成与企业创新精神、企业创新价值观等意识形态相适应的企业创新组织体系，创新行为规范，创新管理制度，创新激励制度，创新考评制度和创新约束制度。

　　母子公司企业文化创新与塑造要实施统一的CIS企业形象设计。以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化，确定MI理念识别系统;目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化，确立BI行为识别系统;内外并举，塑造品牌超群的产品形象，打造物质文化，确立VI视觉识别系统;寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化，实施CIS策略。

　　母子公司企业文化要服务于集团战略。文化为战略实施提供强有力的支撑，在企业内外提升母子公司文化整体管控的“软实力”。对内表现为在集团大战略的指导下，从上到下的企业核心价值观塑造和意识形态的灌输，在精神层面将企业员工的思想纳入到企业核心价值观体系中，使之成为制定并推动整个集团战略执行循环的促进力量，通过管控使文化从内部推动企业大战略的实施。对外表现为以产品、服务等为载体，以品牌、营销为手段，对企业价值观等文化意志的输出和辐射以达到吸引并左右外部消费者的消费行为，拓展经营空间，增强市场影响，通过外部市场的回馈来推动并实现集团的大战略。

　　母子公司企业文化要与企业创新有机结合。有效满足市场、员工、投资人、社会需求和企业发展是企业创新的动因，技术创新、制度创新、管理创新是企业创新的主要形式，企业文化和文化创新则是现代企业创新的动力源泉。企业文化是企业全体员工共同创造的群体意识，它所包含的创新理念、价值观、企业精神、道德规范等内容均寄托了企业全体员工的理想、希望和要求以及他们的命运和前途。员工在企业的发展中，对创新理念和创新行为产生认同感，就会积极参加企业的创新活动，调动自己的创新潜能和发挥自己的聪明才智，为企业的创新发展贡献出自己的力量。

　　母子公司企业文化要与企业管控有效结合。要将企业文化融入企业的管理和控制体系，通过企业精神、理念的文化渗透，转换成员工自觉遵守和认真执行制度、标准、规范、流程的行为准则，唤起全员对企业基础管理、专业管理、风险防范、管理信息化诸方面进行严格管理和控制，有效防范企业投融资管理风险，经营管理风险，生产管理风险，技术、质量、安全、设备、产品管理风险，收入、成本、费用、效益、财务管理风险，资产管理风险，债务管理风险，人力资源与绩效管理风险，信息管理风险，行政事务管理风险和企业文化风险，实现企业守信重责、合法经营、高效运行、创收增效、资产安全、科学发展的目标。

　　母子公司企业文化实施与保障

　　母子公司企业文化实施与保障在于文化要落地生根，枝繁叶茂，置入企业发展沃土，茁壮成长，生生不息。

　　按照《企业文化规划》、《企业文化手册》、《企业员工手册》和相关制度，组织实施，分步进行，循序渐进，建立透明、规范的操作流程和配套的考评体系，企业文化落地务求实效。

　　坚持领导带头。提出企业文化建设主导意见，亲自领导，推动、倡导、实践、传播、体现企业文化建设，做到真信、真懂、真用。

　　坚持全员参与。使其成为企业文化建设与创新的主体，实现对内凝聚、对外传播，始终发挥主体作用，让企业文化成功落地生根。

　　坚持正面教育。对全员进行企业文化建设培训学习，让全体员工弄懂、搞清、接受、认同企业文化，培养全体员工的责任感和归属感，使之成为企业文化的积极建设者和自觉践行者。

　　坚持采用PDCA闭环管理。动态改进和提高企业文化建设的各项实施工作，不断提升工作质量、工作效能和成果业绩。

　　坚持持续创新。包含企业文化创新建设的理论创新、实践创新、载体创新、绩效创新。

　　母子公司企业文化塑造与创新、继承与发展是集团企业领导与员工的共同使命和神圣职责，企业文化战略与国家大文化战略息息相通，密不可分，要通过持之以恒的努力，不断丰富企业文化的内涵与外延，在企业文化创新建设和科学实践中尽心尽责，推动企业全面进步和持续发展。

　　(作者：江苏华建建设集团 潘 寒)

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