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把对标进行到底

发布日期：2015-11-30来源：新世纪建设报编辑：宋珍珍

[摘要]

　　文/王志鹏

　　对标管理是不断寻找和研究一流企业的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程，需从以下几个方面入手。

　　●强调全员参与

　　对标管理是全局性、系统性、长期性的一项工作，需要全员参与，常抓不懈持之以恒。要注重把对标管理作为工作稳步提升的基础，强调对标是一种胸怀与境界，是一种创新的态度，是自我加压、自找问题、寻找差距以及学习先进、追求卓越的过程，积极采取行之有效的方式，动员全体干部员工主动自觉参与，遵循“总体规划、分步实施、重在落实、持续改进”的原则，厘清工作思路，分析管理现状，以同行业优秀企业为标杆，查找自身差距及存在问题，提出改进措施，着力从战略谋划、经营理念、管理方式、业务流程等方面进行对标，做到企业有目标、岗位有标准、对标有方向、考核有指标、兑现有依据。

　　●认真分析研判

　　在对标管理活动实施过程中，要紧盯行业先进水平，把经济效益好、管理水平高、发展势头猛，在同行业中具有领先水平的先进企业作为标杆，以管理得到提升为主题，以寻找薄弱环节为重点，以解决突出问题为手段，抓好专项提升，力争从浅层次的对标向深层次的对标逐步推进，使管理由粗放型向集约化、精细化转变。要有针对性地精心选择对标对象，强化管理诊断分析，把如何缩小差距、对标赶超、弥补“短板”作为对标管理活动的出发点和落脚点，对标值力争做到符合实际、量身定做，明确今后一段时期的工作思路和重点、分层次、分类别制定对标指标，进而确定目标。

　　●健全完善体系

　　要健全完善有目标、有计划、有措施、有责任、有监督、有考核的对标管理体系，做到“横向到边、纵向到底”，实施“点”与“点”的对标，使对标管理体系既包括企业规模、经济效益、科技创新、经营机制、治理结构等个性指标，又包括安全生产、绿色施工、节能减排、履行责任等共性目标，把提升企业发展质量作为对标管理活动的总体目标，对企业资产质量状况、整体的经济效益与社会效益、品牌建设、管理模式、运营机制等方面进行全方位的对标，使对标管理活动从点向面、由表及里地覆盖全过程。

　　●加大执行力度

　　对标管理的难点就是能不能做到严格考核，执行力是否有了提升。要将对标管理的指标与绩效考核的指标并轨，并将对标指标纳入经济责任目标考核，使目标层层分解、逐级落实责任，强调闭环过程监控，实施结果考核，重点是看对标管理活动过程中所采取的改进措施，看关键绩效指标是否提高，力争做到责任指标量化、时间节点确定、奖惩标准统一。要积极探索强化对标管理执行力提升的管理模式，在强调全员参与的基础上，由职能处室、各基层单位、项目部以及各岗位的员工自行提出对标管理改善方案，从而促使自身在工作实践中不断地对标和创新，使对标由自上而下的强行实施转化为工作标准、工作积极性的主动提高，积极营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，向行业领先靠拢，逐步缩小与行业一流的差距，持续有效提升新世纪企业的综合竞争实力。