项目管理打造企业核心竞争力（上）

发布日期：2014-07-22来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]

　　在建筑业市场激烈竞争、平均利润率大幅下降的形势下，中交一航局果断地从单一的施工企业向多种工程建设模式转变，开拓了EPC、BT、BOT等多种工程建设模式，并大力开拓海外建筑市场。

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　　为适应这种转变，中交一航局通过相应变革总部组织机构、成立专业性项目管理机构，明确相互权责和经济承包责任，在融资、风险管控等方面给予强有力支持，在物资、大型船机设备、资金等方面统一调配资源，对项目的重大事项进行决策，加强项目运行监督，用信息化技术手段固化项目管理变革成果，通过开拓新的领域和市场，增加了客户群，提升了市场竞争力，在国内建筑企业经济效益总体下滑的情况下取得了较好的经济效益，并为新的发展打下基础。主要做法如下。

　　明确各层级管理权限和原则

　　EPC、BT、BOT等工程项目管理模式固然能发挥大型建筑企业在融资、技术、设计、管理等方面的优势，但工程本身也常具有投资规模大、工期长、协调关系复杂等困难。为有效管控风险，中交一航局通过有效授权达到分散风险的目的。中交一航局总部主要管理职责是：按照“总策划、总协调、总服务”的原则，对是否承接工程项目进行最终决策;协助项目部进行项目总体策划;对领导任免、合同变更、大额资金拨付等进行批复，对工程建设中出现的重大质量安全等事故进行调查和处理，对项目进行最终评价考核;其余职能和权限均下放到项目部，以调动项目部工作积极性。

　　构建适应性项目管理架构

　　项目管理变革涉及管理职能的多重调整，中交一航局主要做了如下调整：一是组建统一的项目管理机构。为解决多种工程建设带来的多头项目管理困难，2007年至今两级总部均成立了企业发展(管理)部，将原先分散于各部门的项目机构组建、项目管理规划、项目检查、项目绩效考核等职能进行整合，配备精干高效管理人员进行统一规划管理;

　　二是组建BT、BOT等投资项目专业管理机构。2010年成立投资管理部，具体负责项目可行性研究、论证、审核及报批工作，并组织对投资类项目的考核工作。

　　三是构建EPC等总承包项目的综合管理机构。2007年成立总承包分公司，代表公司管理直管的总承包项目，成为公司高端项目的管理中心;为提高资质等级，2009年重组了设计院，2011年收购了天津市海岸带工程公司，增强了设计施工总承包能力和市场竞争能力。

　　四是为了加强对海外项目的开发管理，成立专门的海外(事业)部，负责海外项目市场开发和综合管理工作。

　　五是组建资金中心，开发资金网上结算系统，减少资金的分散与沉积，为开拓多种工程建设模式筹措资金。

　　针对不同工程建设模式，建立相应的项目管理机构

　　中交一航局近年来针对不同的工程建设模式，分别采用了EPC工程总承包管理、BT工程管理、BOT工程管理和多项目管理为代表的多种项目管理模式，并组建了相应的项目管理机构。

　　EPC工程管理模式。一是在管理机构设置方面，中交一航局组建总项目部，各参建单位组建项目分部，总项目部代表公司履行合同，实行两级管理;

　　二是在资源管理方面，资金由总项目部总经理一支笔控制，集中管理与支付，有效防止了资金外流;物资实行集中采购，降低了采购成本;临建设施优化配置综合平衡，不搞重复建设。

　　三是在施工任务划分上，将项目分辟为总体设计、工程施工、设备安装、物资采购等部分交由设计院、工程公司、设备安装公司、总承包分公司等分别完成，总项目部总体协调，以发挥各自比较优势，获取最大经济效益。

　　BT、BOT项目管理模式。BT和BOT项目从前期策划、施工建设、资金筹措等方面都不同于传统施工项目，中交一航局针对其特点从三个方面加强管理。

　　一是在管理机构设置上，中交一航局在工程所在地注册成立项目公司，参与施工、运营的单位分别组建独立管理机构，项目公司代表公司履行合同，统一对外行使管理职责。

　　二是在施工过程管理中，投资管理部牵头制定详细的BT项目策划书，开展包括立项、投融资、施工前准备，必要的招投标，施工、结算、回购等工作。

　　三是在资金管理方面，针对BT项目资金管理特点，排出详细的资金使用路线图，合理调配使用资金，选择实力强、信誉好的供应商，延长应付款周期，在保持资金总量不变的情况下，拉长资金链，同时确保资金链的安全运行。

　　多项目管理形式。中交一航局对传统的港口水工工程及投资规模偏小的工程，主要采取多项目管理形式，主要采取的做法：一是在管理机构设施上，中交一航局不成立总项目部，而是授权所属各单位按照项目集群、项目组合的原则自行成立项目部，在一个区域内只成立一个项目部对区域内的所有同类型工程进行管理。

　　二是项目过程管理方面，所属各单位对项目部进行合理授权，主要权利有：内部资源调配权、内部组织调整权、对外合同签订权、分包队伍选择权、奖金分配自主权、施工设备租赁权、物资采购权等，以保证多项目管理的活力和效率;在资源管理方面，项目部要立足于区域内所有工程，加强人、机、料等资源筹划协调，把握关键环节，确保施工生产有序进行、最大限度地挖潜增效。

　　根据项目情况，采用相应的经济承包责任制

　　按照项目管理盈利形式的不同，中交一航局分别采取了盈亏共享共担型和盈亏自负型两种经济承包责任制度。

　　盈亏共享共担型。中交一航局2011年承建的超过5亿元项目已经达到40个，单个工程最大投资规模已经达到51亿元。对此类投资规模大的水工工程，按照盈亏共享共担型的方式来明确经济承包责任，主要特点是：中交一航局组建总项目部，各参建单位组建项目分部，总项目部与各分部形成利益共同体，对于赚取利润按照20%：80%的比例进行分成，亏损也按照同等比例分担;大型设备由总项目部统一购置，项目终结后划归各参建单位所有，以调动各参建单位积极性，同时保证合理的经济效益。

　　盈亏自负型。对于铁路工程按照盈亏自负型的方式明确经济承包责任，一般是组建总项目部，各参建单位组建项目分部，在标后预算和扣除上缴费用的基础上，成本风险实质性的费用由分部负责，盈利或亏损全部由分部所有或承担。公司及总项目部不享受利润、也不分担亏损费用，但总项目部领导班子的绩效考核与分部成本情况密切挂钩,以明确两级管理者的责任。

　   强化公司总部对项目的全过程管理职能

　　对所有工程项目实行前期策划。以2011年3月承建黄骅港三期工程为契机，编制了《黄骅港三期工程项目实施策划书》，重点从项目组织机构设置、管理形式选择、过程管理策划等方面进行明确，理顺项目管理思路，明确项目管控考核目标、实施方案、资源配置、关键措施、整体计划等，为项目的前期准备、及时开工、快速实施铺平道路，为编制类似策划提供了经验。所属各单位也普遍加强项目前期策划，如二公司出台《工程项目前期策划管理办法》，安装公司制订《项目策划实施细则》，2011年至今共下发项目实施策划书43份，为各类工程实施都发挥了较好指导作用。

　　针对不同工程类型抓好进度控制。按照不同工程类型，对不同工程采取如下管理措施。

　　一是针对所有项目制订了《工程项目施工进度考核暂行办法》，并在每季度施工生产会上进行通报，动态掌握进展情况。

　　二是将BT、BOT、EPC项目以及投资规模在10亿元以上的大型水工项目全部纳入A类项目，实行周报制度;公司工程、质量、船机等部门进行月度巡回检查，随时解决影响工程进度存在的问题和困难。

　　三是鉴于海外项目的高风险性，将所有海外项目纳入公司A类项目，目和海外项目实施周报管理，对其他重点工程施工情况实行月报制度，对A、B类重点工程实施不间断跟踪;会同法律部制订了《合同履约管理办法》，重点对项目履约情况进行实时监控，并积极督促整改落实，确保工期始终处于可控范围内;结合项目专项检查、劳动竞赛对重点工程及时进行监督、检查、指导、服务，确保工程进度整体受控。

　　强化工程技术创新体系建设。建立起中交一航局总部协调、所属各单位和项目部广泛参与的技术研发和保障体系，按照“围绕市场、调整结构、加强创新、整体提高、攻坚破难、支撑发展、开拓前沿、引领未来”的基本方针，加大科技投入，在实施的海滨大道北段二期工程、港珠澳大桥岛隧工程等项目开展科研，2011年科技研发立项16项，在大直径钢圆筒振沉、深水基床抛石整平、超大型沉箱出运安装等领域取得多项突破，在科技进步和专利申报方面取得突破，一大批新技术和新工艺应用到项目施工中，保证了工程质量。

　　强化安全现场督查，推动标准化工作落实。加强对施工现场的现场督查工作，并通过组织铁路施工安全质量专项检查、夏季防灾减灾专项检查、生产安全隐患排查治理等活动查找隐患;通过在码头、翻车机房、房建、路桥等类型中选择优秀项目供各单位对标学习，推广优秀的项目安全管理经验; 2011年至今先后实施包括桥面防撞墙施工行走作业车标准化、水上构筑物安全警示标识标准化等在内的多项职业健康安全标准化工作，现场安全防护设施标准化建设取得成效。

　　为确保工程项目各项指标优质、高效、低耗地完成, 首先确保质量、工期、成本、安全、环境五个方面得到基本控制，使项目建设有序、有效地进行。对项目的各目标、各环节、各要素、各过程实施全面管理、监督、检查，力求项目整体效果最优，最终实现“质量、工期、成本、安全、环境”五大目标的集成管理。

　　规范成本分析，完善管理流程。进一步完善项目月度成本分析例会制度，深入开展项目成本精细化管理，强化过程控制，及时堵塞成本漏洞。通过流程优化，确定了成本考评、成本分析、成本督察以及成本预警的项目成本管理流程。如一公司按照公司月度成本考评办法的规定，通过实际成本与预算成本的对比分析，找准量、价差异，寻求降低项目成本的途径，增强项目成本的可控性;三公司狠抓重点项目，着重对合同额大、工期长、受材料涨价较大的铁路项目、大连长兴岛地区项目、汕头南澳大桥项目等进行跟踪分析;公司2011年确定了31个项目作为典型项目，开展项目成本跟踪，取得良好效果。

　　下一篇：项目管理打造企业核心竞争力(下)

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