二、让优秀成为员工的习惯

发布日期：2014-06-10来源：本站编辑：龚炜

[摘要]办企业要会做梦，也要会圆梦。八分公司的这个梦就是成为建筑行业的品牌企业。圆梦的办法便是企业文化建设。

　　办企业要会做梦，也要会圆梦。这个梦就是企业的愿景。八分公司的愿景定位为：成为建筑行业的品牌企业。圆梦的办法便是我们一直倡导的企业文化建设。我们把“让优秀成为习惯，让习惯成为优秀”作为企业文化建设的目标，以《企业文化手册》为导向，将企业文化分为表层文化、浅层文化、中层文化和深层文化四个层次，通过“造景”“束身” “塑心”三项工程，稳扎稳打，步步推进。

　　公司月星项目部现场主干道

　　“造景”工程

　　所谓“造景”工程，就是营造优美的现场环境。

　　2008 年，公司组织人员对历年来的做法进行系统梳理，编制了文明工地的建设标准，规定所有项目工地不管规模大小，必须按照统一标准实施。在施工现场布置上，统一按照企业视觉识别标准规划施工现场、布局企业标识，设置“八牌二图”、宣传栏和企业文化墙，统一购置高标准的活动房，用于现场办公和劳务人员住宿。施工场地实行“五通一平”，且建立“汽车冲洗通道”。在项目工地办公室配备传真机、复印机、扫描仪及电脑等现代办公设备，与分公司信息平台联网，实行办公自动化和网络化管理。在劳务人员宿舍区，每排宿舍配有洗衣房、盥洗室、集中晒衣架、太阳能热水器、水冲式厕所、水龙头冲浴;宿舍内床铺、被褥由项目部统一配备，工人拎包即可入住;生活区内还设有卫生室，配备必要的应急药物和设施;设立“职工业余学校”，配备电视机、音响、VCD 和宣传安全知识的报刊、书籍、光盘资料，以及象棋、乒乓球、台球、飞镖、棋牌等文娱设施。劳务人员食堂统一按照《常州市建筑工地食堂卫生要求》，配备“五池”“三间”“三柜”等标准化设施;等等。

　　建筑施工企业的项目工地是个流动场所，很少有人愿意在项目工地多花工夫、多费钱财，所以一些同行也戏称八分公司的项目工地是“最奢侈的项目工地”。但公司并不这么看，我们认为工地环境能够让人感受企业的经营理念，能够影响和改造人的行为习惯。为什么城里人到了卫生条件差的地方也会乱丢瓜皮果壳，山里人到了城里的高档宾馆会手足无措、不敢随地吐痰?这就是环境的影响。

　　当然，有了好的硬件设施还得有好的管理措施。我们把日本企业的“5S”工厂车间现场管理法(即整理、整顿、清扫、清洁、素养)引入了施工现场，明确划分和标注各类建材的存放区域、加工区域，防止混用和误用;各施工班组对施工垃圾做到随落随清，考虑到开始时有的劳务人员不习惯，我们就按施工建筑面积每1 万m² 配备1 名勤杂工，帮助各班组做好“落手清”工作，以引导班组人员逐步养成清扫清洁的习惯。还与城市环卫部门签订协议，每天由环卫工人清运施工现场及办公区、生活区的垃圾。

　　与施工现场的“5S”管理相配套，分司要求员工要每日三省，问一问自己：今天做什么?做得怎么样?明天做什么?还要求他们每天在信息平台写工作日记。同时分公司为员工每人配发一本《工作备忘录》，要求每天记录自己的工作目标、措施、成果和心得。这样，既便于员工从日记中查漏补缺，不断改进工作方法，也便于分公司领导及时了解每一个人所做的每一件事、每一个环节、每一道工序，从而实现对施工情况的全程管控，对员工的行为规范逐步转向量化管理。

　　“束身”工程

　　所谓“束身”工程，就是建立精细的制度和流程。

　　我们坚信：“好的制度可以使平凡人变得伟大，没有好的制度，好人也会变坏。”在这种理念的指导下，我们一直倡导并力行“把问题变成制度、把经验变成流程”，如工作中遇到或出现了问题，便组织人员分析原因、订立规矩、形成制度，防止同一问题重复出现;如工作中有了成功的做法，便组织人员总结经验、细化步骤、形成流程，向各工程项目部推广。

　　2008 年，公司组织资深员工与有关企业管理咨询公司的专业人士合作，对原有的各类规章进行梳理和完善，按照工作有依据、技术有规范、质量有标准、操作有规程、执行有要求、行为有规矩、评价有尺度的目标，编制了一套完整的施工企业管理文本，形成了系统的施工企业管理制度体系。但这只是做了一个框架，后续还要不断地完善进入信息化系统中。

　　八分公司的施工管理制度体系文本，可以分成面、线、点三级，并以“因果图”展现出矩阵方式呈现。共分三大流程：

　　第一级流程：包括产、供、销、人、发、财等“主要因”的核心“战略面”流程(表示该做什么事，方向何在)，具有方向性、机能性、指导性、原则性，属于“面”的流程。一般统称为“制度”，并可展开成19项主流程，涵盖合同、规划、技术、成本、进度、质量、安全、资材、机械设备、分包、财务、信息、人力资源、行政、市场营销、企业文化、客户关系、战略管理制度等，且需通过“大黄点”即主要负责部门和“小黄点”即协力完成部门的团队合作方式进行运营。

　　第二级流程：包括核心流程再展开之“次要因”“主营业务的‘战术面’流程”(表示要做什么事的有效对策、步骤)，如质量安全流程中之《质量目标策划管理办法》、资材管理流程中之《物资采购管理办法》，具方法指导性、可操作性的“线”流程一般统称为“办法”“规程”“准则”。

　　第三级流程：包括次要因之主营业务流程再往下更细致化展开之“小要因”，亦即属于“点”的“战技面”日常工作操作流程(表示要怎么去做)，如检验规范(S.I.P.)、操作规范(S.O.P.)……等具实际操作性的。“战技面流程”，统称为规定，并包括作业标准、作业规范、作业要点、操作规范等。如《采购作业规范》《材料盘点作业要点》《质量检查规范》《员工考勤作业规范》等。

　　应该说，建立一套完整的施工企业工作流程，是八分公司一直在孜孜追求的梦想。我国许多企业一直靠能力和经验打拼，靠能人和经验做企业，结果往往不理想，关键是缺少流程也不重视流程。流程实际上不神秘，就是告诉员工做什么，怎么做，只要把好的经验总结出来，把它变成量化的、有操作性、执行性的东西，就能成为一道流程。如果我们能将成功的经验都变为流程，那么将来无论人员如何变动，只要分公司的操作流程不变，工程项目的质量高度就不会变。

　　“塑心”工程

　　所谓“塑心”工程，就是开展丰富多彩的团队活动。

　　围绕“凝聚团队共识、增加团队合力”这一主题，八分公司连年来开展了一系列活动。例如：在分公司员工中，相继开展“高绩效团队训练营”“企业文化活力营”“趣味运动会”“迎中秋联欢晚会”“庆国庆联欢晚会”等企业文化活动;同时根据工程建设的需要，组织开展“知识竞赛”“项目论坛”等活动，2008年在常州市首次实施验收新标准时，还开展“员工体验营”活动，组织员工以业主的身份到新竣工的楼盘，去打扫卫生、整理房间和验收工程质量。在一线劳务人员中，则以“职工业余学校”为阵地，不断组织“技能大比武”“安全在我心中”演讲比赛和“安全知识竞猜”“消防演练”等岗位知识竞赛活动，以及拔河、乒乓球、桌球等文体活动，力求通过丰富多彩、寓教于乐的活动，让员工和劳务人员体验企业的愿景、经营理念，确立爱企敬业、爱岗敬业的精神。

　　2010 年，我们与亚洲企管顾问集团总裁、第五代企业管理模式创始人、曾被评为亚洲十大企业培训师的白崇贤教授合作，策划适合建筑施工企业特点的第五代管理模式。所谓第五代管理，是一种追求员工心灵“快乐”的“心智科技”管理模式，其中心是知识管理，核心是人本管理，特征是和谐管理。这种管理模式旨在克服历代管理模式特别是第四代的高科技管理中，企业因一味追求“速度”容易造成员工身心俱疲甚至心理失常的弊端，力求通过“量化管理”和“心智科技”，营造快乐的工作氛围，使企业员工从“被动执行型”向“主动参与型”转变，从“工作型”向“工作生活型”转变，从“要我干”向“我要干”转变，在追求速度中保持一份从容，在追求质量中保持一种崇高。

　　目前，八分公司已编制了一套通俗易懂的第五代管理教材，还正式建立并启用了其中的“目标管理+ KPI(关键绩效指标)考核”的绩效管理体系。实施方法为：每月初由员工根据部门工作计划，制订各自的个人计划，月底进行KPI 责任考核和综合能力表现考核，其中KPI 责任考核主要考核工作完成情况，综合能力表现考核的内容包括管理能力、企业文化(工作责任心、主动性、上进心等)、知能(专业能力和吸收新知识的能力)、沟通协调能力和操守(仪表、品行)等方面;所有考核均采用打分量化方法，按员工自评、直接主管评鉴和上二级主管评定的程序进行。与此相配套，设有“KM”和“IE”两份表单：“KM 单”意为“防错提醒单”，上道工序影响下道工序了，下道工序人员便向上道工序人员开出KM 单，第一次用于提醒，第二次则在考核中扣分;“IE 单”意为工作改进提案单，即合理化建议单，要求每个员工每月至少提供一条合理化建议，旨在鼓励员工关心企业，参与管理。月度考核情况作为年度考核的依据，年度考核的结果与绩效奖励挂钩。

　　随着“造景”“束身”“塑心”这三项工程的实施，分公司文化圆梦的效果逐步显现，员工队伍的团队精神和整体战斗力日见增强;劳务队伍的精神面貌、行为习惯也在悄悄发生变化。

　　文/黄才良

　　(作者系江苏武进建筑安装工程有限公司八分公司总经理)

　　下一篇：三、“五力”打造卓越文化

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