项目管理标准化的重点何在

发布日期：2015-11-11来源：本站编辑：宋珍珍

[摘要]

　　文/王峰 赵斌

　　与工业产品制造型及食品加工型工业相比，工程生产技术标准化同样适合存在大量重复生产过程的施工现场，所以建筑行业在现场产品的生产标准化方面进步较快。但由于建筑行业的不可预测性、企业在施任务的不确定性、企业管理能力的差异性、单个项目的差异性(包括建筑设计产品类型、技术内容、地域、现场施工条件、市场环境、相关方的差异性等)等，使得具体单个项目的生产过程充满着复杂性和特殊性，在管理标准化方面实现的难度非常大。

　　在“十二五”规划里，“中国建筑”进一步提升了“一最两跨、科学发展”的战略目标，明确了推进“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”的“五化”发展策略。真正的管理手段，其实就落实在标准化和信息化。《项目管理手册》是提升标准化水平的重要管理工具，其基本架构是1个核心(成本管理)、1个主线(进度管理)、2个管理层级(企业层、项目层)、3个基本文件(项目管理策划、项目计划、目标责任书)、3个基本报告(项目经理月报、商务经理月报、项目日报)(简称为“11233”)。实施的目的就是要在“法人管项目”的原则下，强化项目过程管控，使企业层面能够对项目实行集中统一的管理，实现项目管理的标准化和精细化。

　　中建七局项目管理标准化建设的总体目标是：按照法人管项目理念，以股份公司《项目管理手册》为纲，务实发展，稳中求进，用2-3年时间，实现业务标准及关键岗位工作标准基本完整，项目管理体系健全，企业后台支撑能力强，管理顺畅;现场履约效果好，盈利能力显著增强，社会效益突出，产生一批在国内有行业影响力的品牌项目部、项目经理;建立及不断优化评价考核标准，企业项目管理能力均显著增强(优良率100%，卓越企业达到3~4家)，项目部绩效考核优良率达到80%，在股份公司考评中进入优势工程局行列。

　　项目管理标准化关键是要建立与项目管理有关的项目团队建设、责任机制、分供分包、安全、环境、技术、质量、商务、法务等主要业务的标准和相应的考核标准。应该说我局的安全业务标准化和技术质量标准化工作基础条件比较好，其他业务更需要集思广益，进一步充实和优化业务标准，提高其科学性、针对性、适应性、有效性，首先要解决的是标准“有没有”的问题，其次是要解决标准的“有效性和针对性”，贯穿其中的是执行和考核问题。应重点加强和完善的工作主要有：

　　推进体系和制度的标准化建设

　　深入梳理和研讨局总部、各子(分)公司的体系文件、规章制度，将基础运行体系逐步相统一，并与《项目管理手册》相结合起来;将《项目管理手册》的受控级别等同于三大管理体系文件，实质性地融于企业运行体系中，解决标准不统一，规范不统一，随意性较大的问题。各子(分)公司新出台的有关体系运行的组织机构、职责分工、管理制度等文件，需报局总部会审同意，维护体系运行的“同质化”。这是项基础工作，虽然难度大，但是对于“标准化”运行来说是关键，是首要的。

　　强化项目团队建设标准化

　　根据施工项目的规模、合同范围、专业特点、人员素质、地域范围和管理水平，确定合适的项目部组织形式，制定典型组织结构图;梳理项目部管理职责，制定典型项目部岗位设置参照表;制定项目部定员参考标准，人员可精简但职责不减，岗位设置可一专多能，一岗多责，兼职人员数量不宜超过定编的30%;梳理项目岗位说明书，明确岗位职能、任务、相互关系和考核指标;规范项目部管理岗位级次，在岗薪基础上考虑增加个人技能(职称、执业资格等能力要素)津贴。

　　推行项目目标责任管理标准化

　　责任目标可增加商务策划风险化解目标、物资管理目标，约定奖罚额度;建立责任书调整机制，当合同条款、合同工期、施工范围、施工环境等一旦存在较大变化，或发生重大设计变更时，项目部可根据实际提出责任书调整建议，报企业层面审批同意后签订责任书补充协议;开展广泛调研,研究企业层面和项目部层面彼此需求的结合点,破解重点环节,全面落实项目管理责任机制;调整按照合同造价计取风险抵押金的方式，或可调整为项目部班子成员根据项目规模设定岗位抵押金下限，项目其他人员抵押标准可由各单位根据情况自定的方式;关于抵押金返还，可考虑在竣工后1~2月内,经企业层面审核完成各项主要管理目标且无亏损后予以退还(按银行存款利息计息)，考核奖罚部分待审计后确定。

　　推行项目目标管理风险抵押机制考核兑现工作标准化

　　通过大会公开兑现发奖、现身宣讲、典型宣传等方式，发挥表率作用，营造良好的风险抵押考核氛围;制定和优化责任书的考核内容，量化指标，明确考核节点，做到赏罚分明，推行考核结果的公开化;提高考核兑现的时效和比例，将过程检查监督与项目责任考核相挂钩，强化过程管控力度;根据责任书，企业层面建立项目考核兑现台账，对未及时开展考核的项目，对所在单位主要领导进行通报，予以督促;建立考核兑现争议处理渠道。

　　加快要素集约管理标准化工作

　　对分公司、事业部、项管中心等分支机构科学定位，制定其定位标准和相应职责;对分支机构大力推广扁平化管理，合理确定并适度授权其集约管理职能;强化总部要素管控能力建设，强化服务职能，促进企业和项目职能融合，解决生产要素需求计划的准确度、标准性、前瞻性、及时性和周密性，解决要素集约采购管理与现场施工需求管理的脱节难题，提高主要材料的集采率和执行力;材料、设备集采应充分利用社会资源，为我所用，提高效率，降低成本，合作共赢;充分利用金融产品，完善采购资金链，保障物资供应;探讨适应我局发展需求的集采新模式，探索与材料生产厂家、大型经销商、物流企业、金融机构之间的合作模式，切实挖掘集采的成本降低潜力，提高集采的保障能力。

　　推进施工策划标准化

　　项目施工策划的内容应包括管理目标、进度计划、平面布置和设备配置、临建、技术、质量、职业安全健康、环境、管理人员、办公设备、物资及周转架料、劳务等，采用专业分析方法，提出项目履约的主要管理措施;开展策划会审，提高其科学性和指导性，将策划作为项目责任书的重要依据;要求项目部定期评估项目策划的执行情况，判断策划的基准条件是否发生重大变化，如发生，由项目部提出修改方案，按照相关程序进行评审，项目部及时对策划实施工作进行调整;项目经理月报增加策划实施情况评估的记录。

　　推行商务策划标准化

　　商务策划的内容应包括亏损子项及盈利子项盈亏情况分析表，签证及索赔策划书，项目成本策划书，项目计划成本策划书，项目成本“三算”对比分析表，分包工程商务管理策划书，合同履约策划书等,制定商务策划示范文本和管理流程;项目部在成本分析中应对当期商务策划完成情况进行总结，制定下期商务策划实施重点及相应调整措施;编制人工费、材料费、周转架料、临建等消耗控制指标;严格分包结算编制、审核、会签、审批、支付等重要环节管理。

　　推行工期履约管理标准化

　　项目部必须配备生产经理，设立生产管理部门，负责现场作业总调度与工期控制;工期策划应包括详细的完整的企业层面生产资源的准备计划，并对相关方进行工期履约的影响性评估，识别并查找其对按时完成工期节点的影响因素，同时提出应对措施;项目部应建立工期签证管理台账并跟踪签证的确认和返回情况;企业层面建立工期履约管理台账，定期公布在建项目施工进度情况，对进度延误项目及时发出预警信号，开展实地检查、指导，协助项目解决进度延误问题。

　　推行材料管理标准化

　　开展材料策划标准化，内容应包括材料需用总计划、材料采购方案、周转料具采购方案、对分包单位的材料管理计划等;各单位物资集采部门应对各项目部材料需用计划进行审核、汇总、平衡后，编制材料采购计划或加工计划，报分管领导审批后实施，提高计划管理的严肃性;属于区域集中采购范围的大宗材料，必须由区域采购中心组织招标采购;开展业务培训，提高现场材料进场验收、储存保管、使用控制等管理能力;开展材料核算，企业层面按月对材料采购成本进行核算，项目部定期对主要材料消耗和项目材料成本进行核算，企业层面建立项目部月度物资收发存报表台账。

　　加快总承包管理的标准化建设

　　一是推动建立土建带动，专业协同的总承包管理架构。在局重点管控项目上，局指挥部要加快落实专业协同专项方案，建装、安装两家单位要调整专业工程管理组织架构、充实专业力量，研究装饰、安装业务的总包管理，提升服务主业总包单位的分包意识。

　　二是持续抓好项目管理高级研修培训。邀请行业专家、实战精英，重点围绕设计管理能力、计划管理能力、采购管理能力、专业分包管理能力、公共资源管理能力等五大核心能力建设，交流总结，提升现场关键岗位的总承包管理理念和能力。

　　推行项目信息化管理标准化

　　一是加快业务替代和两化融合。加快推进信息化转化和业务替代，结合标准化与实际业务需求，加强流程和表单的信息化转化;重点探索基于快速建造的三级节点预警、现场物料验收、劳务现场门禁管理、现场视频监控等标准化成果下信息化转化应用;按股份公司统一部署，以主数据管理系统为基础，实现相关业务系统组织机构、人员信息及供应商的初步集成应用。

　　二是持续推进项目管理系统上线应用。继续强化信息化系统应用的培训和考核工作力度;重点以股份公司《项目管理手册》(二版)、局《项目管理核心流程(第二版)》等标准化管理成果为指导，持续完善升级系统功能，重点督导各单位信息推进标杆项目，推进业务、商务、财务一体化工作，逐步将资金支付流程在系统中启用，强力推进财商业务替代。

　　三是构建以“大(数据)云(计算)平(台)移(动互联网)”为核心的全新技术支撑平台，全面推行互联网+产品实现形式。一方面通过设计数据结构化分析，实现企业“大量数据”变成“大数据”，实现企业数据有效的深度分析和新知识的发现;通过云计算技术，构筑更为灵活的混合云架构支撑应用融合以满足业务响应、大数据应用的更高要求;通过移动应用+互联网，利用互联网、O2O、P2P等新的业务模式和技术，充分挖掘移动应用覆盖面广、到达率高优势，创新企业业务服务模式，将业务模式从传统管理模式向移动终端管理转移，实现精准管理，促进企业发展。另一方面通过大力推广运用《临时设施标准化箱式房》、《工程项目现场标准化图册集》等，运用远程视频监控系统、现场射频技术监控系统等互联网+的产品工具，实现项目现场管理的标准化。

　　不断促进新的管理理念转化为标准化成果落地

　　一是针对客户和项目的不同特点和需求，制订并实施年度快速建造试点工程计划，并以点带面，逐年提高试点比例。分类建立工程三级节点计划标准化模型，并严格落实节点管控体系，将节点完成情况与项目过程考核兑现有效结合。积极应用行业高新技术，逐步推广诸如定型钢筋加工配送等机制，不断提高现场自动化操作水平。

　　二是充分利用局客户服务呼叫中心，主动开放对外客户服务窗口，建立与客户沟通的桥梁，通过局、公司、项目部上下联动、部门协同、分级响应，快速处置客户诉求，及时回访客户满意度，提升工程建造阶段以及工程回访与保修阶段的客户服务能力，赢取客户的信奈和良好口碑;通过研发企业自有客户关系管理系统(CRM)，建立客户关系信息数据库标准化模型，打造“品质保障、价值创造”坚实屏障;提取内部维修专项基金，组建自有专业维修队伍，真正做实交付工程的回访与维修服务，以优质服务换取保修基金的及时回收，并切实增强对客户的服务保障功能。

　　推行项目党建工作和文化管理标准化

　　项目党组织的组建坚持“三同步”，即组建项目部时，同步建立党组织机构;选配项目经理时，同步选配党组织书记;建立项目部各项制度时，同步建立党的工作制度;大力推进项目部联合党支部建设,重视劳务队伍党员的管理,发挥其先锋模范带头作用;积极开展有项目特色的党建活动，在党组织设置、党建制度、主题活动、基础材料等方面细化标准，做到与项目建设同规划、同部署、同检查考核、同总结表彰;将企业文化管理纳入现场管理范围，既要宣贯“共赢”的文化理念，同时完善新闻预警机制，积极应对各种突发时间对品牌的负面影响，维护品牌良好形象。

　　项目管理标准化是一项复杂的、艰巨的系统工程，是一项创新性很强的工作，不可能一蹴而就。项目管理标准化绝对不是出台几个标准化的管理文件就足够了，有了标准化管理文件还需要认真的执行，而且《项目管理手册》等文件本身也有一个不断完善的过程。项目管理具有很强的实践性，也具有很强的共性与个性，要在实践中不断探索、不断总结。所以说项目管理标准化、项目管理信息化要完全符合企业的需要，可能还需要几年甚至更长时间的探索。

【相关阅读】

• 租购同权是一次分蛋糕的改革，全新租房时代到来
• “租售同权”没那么简单
• 国际能源格局变化影响几何？
• 市场降温已现 下半年楼市调控或以稳为主
• 贾康:借鉴国际经验 尽快研究出台中国PPP会计准则
• 建筑企业文化建设的特点及当前需要关注的问题