水电八局白鹤滩施工局计划管理的实践和思索

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水电八局白鹤滩施工局计划管理的实践和思索

发布日期：2015-04-02来源：中国电力建设集团编辑：靳明伟

[摘要]

　　充分认识计划管理的重要性

　　俗话说，吃不穷，穿不穷，算计不好一生穷。讲的是计划对人的一生的重要性。一个项目的经营好坏，计划管理同样起着至关重要的作用。

　　项目的计划管理具有系统性，它统领项目管理全局，决定项目的资源配置、时间安排，指导项目各项工作有序进行。

　　它不仅包含生产计划，还涵盖了针对各大小节点，与之匹配的各专业的紧前计划。

　　存在问题的项目，往往只有单纯的生产计划;多数人把计划仅仅理解为生产计划，认为只要做好生产的总计划、年度计划、季度计划和月计划就可以了;有些项目的生产计划做得很好，甚至是请专家做的，但项目部的计划缺少针对各大小节点而与之匹配的各专业部门的工作计划，等到生产计划开始实施时，发现有许多专业不与之匹配，缺东少西的，整体计划就会被局部工作造成耽搁;只有与生产计划匹配的各项工作计划也及时跟进，才算制定了计划。

　　白鹤滩施工局在制定生产计划时，与之匹配的各项工作计划也及时跟进。

　　例如：2013年，业主对工期进行大幅调整，白鹤滩施工局在制定出“5.31”生产目标后，合同管理部立刻着手施工队伍的选择，队伍的进场时间进行了倒排，确保了队伍的选定与进场与生产计划紧跟;设备物资部对风水电的启动，也根据时间倒排提前进行准备;人力资源、技术方案等各专业的工作计划都与进度计划匹配，由于各项紧前工作做到了位，施工局的各项工作基本在计划的统领下，顺利完成。

　　计划编制要合理、可行

　　计划既然要统领全局，计划的编制必须合理、可行。这就要求计划的编制要做到：

　　首先，计划制定者对项目理解要深，对施工组织设计要吃透。弄懂、吃透施工组织设计，是做好计划的关键。在计划制定过程中，项目经理要发挥灵魂作用，项目班子成员要发挥团队的核心作用。项目经理、班子成员、各部门负责人一定要对施工组织设计弄懂、吃透。因为一个项目的总体工作计划，一般是不变的，其他计划都是变动的，要进行动态管理。在计划制定时，要找准关键线路，除了一个贯穿从开工到结束的主关键线路，还有次关键线路，特别容易让人们忽视的时段关键线路也需要找准。在资源吃紧，而又没有达到非增加资源的时候，要做到先确保关键线路上的工作，要善于抓主要矛盾，做到正确取舍。

　　时段的关键线路，不能凭经验主义，要根据施工图纸和整体计划、年度计划，班子成员共同分析制定。项目经理要充分研究、分析好紧前计划，项目团队在动态调整过程中，要及时发现问题，采取果断措施。

　　真正能统领全局的计划，必须是项目经理亲自组织、参与，项目班子成员和各管理部门都参与讨论，计划除了总体的生产进度计划外，还应该有进度计划衍生出的紧前各个工作计划，而且必须保证个工作计划与生产计划节奏一致;在计划讨论会上，项目经理应该对计划的重点进行反复讲清楚，要让所有参会者都能清楚重点、关键。

　　其次，项目策划工作，要与整体计划匹配。项目策划中，组织策划、分包策划都必须与项目的整体进度计划相匹配;离开了整体计划的项目策划，既不现实，又不可行。项目策划，要对项目理解透，根据整体计划编制，要求资源配齐，方案到位。

　　项目策划时，尽可能把劳动密集型变成管理密集型(不是专业性特别强的)。要分析项目的特色，根据项目的实际采取以专业分包为主，劳务分包为辅;或者，以劳务分包为主，专业分包为辅，尽量不采用工序分包，坚决杜绝转包。

　　尽可能的采取定价不定量的原则，防止分包队伍出现占着施工面不作为，又漫天要价的局面出现，对资源统筹协调，掌握管理的主动权，确保计划的完成。

　　对分包队伍，要以其施工能力来决定其工作量的大小。项目制定合理的单价后(单价要让分包队伍有一定的利润空间)，工程量的大小，就由分包队伍的综合实力来决定，资源投入足、管理水品高、服从现场指挥的，工作量就可以增加;反之，就要减少其工作量。

　　白鹤滩施工局在开挖分包时，就采用了开挖单价固定，开挖面相对固定，但开挖工程量不固定的形式;开挖队伍能保持自己的开挖水平，满足施工局的生产任务，开挖面就不变动;一旦出现每支队伍连续多日资源不能满足要求，又无法及时补充资源的情况，施工局立即将该队伍的工作面适当的划出，交给其他有实力的队伍，该队伍的资源补充好后，在下一层开挖面，再把工作面调整回来。

　　计划的编制必须以合同为依据，计划的安排要尽可能的做到均衡生产(业主要求赶工期等除外)同时要做到资源的相对均衡，从而做到成本最省。

　　计划的编制，还要充分考虑计划实施中的不确定性。要有预案性措施，资源要有相对的富余。要针对施工的实际，认真分析业主可能出现的变化，及时做好各项预案。比如，业主的大江截流，因环评等诸多原因，不断的变化，施工局针对这种变化，做出了不同时段截流的方案。

　　计划的执行要把握几个原则

　　计划的执行首先要把握的原则是“以计划定资源，而不是由资源改变计划”，不能“看菜吃饭”。如果计划中的资源无法到位，项目施工中，管理者根据实际到位的资源来进行计划调整，势必会影响整个计划的实施。

　　计划执行时的第二个原则，计划的编制单位与执行单位要分离。项目的施工管理部门，不能既是生产计划的制定部门，又是生产计划的实施部门。因为如果计划的执行单位，又是计划的编制单位，出于考核原因或其他原因，极有可能会在制定计划时，将计划任务制定的偏少，会出现整个施工期，前期完成的施工计划情况好，后期出现工期极其紧张的局面，往往需要实行赶工才能完成任务，这样会大大的增加施工成本。

　　坚持“大成本”的原则。计划实施过程中对关键线路的项目，要不遗余力的完成，关键线路上的问题，要早发现，早处理，对关键线路上的项目，要不遗余力的完成，一定要做到“以小搏大”，不能因小陈本牺牲大利益。有些项目化几万、十几万就能解决的，项目领导不愿花“这个冤枉钱”，结果小钱不花，结果要多花几十万、几百万的代价;在这一方面项目经理的主观能动性一定要加强。

　　例如，白鹤滩施工局在排导渠填筑时，填筑碾压设备在中途有一个月不能满足要求，增加设备需多花四万多元;但不增加设备，后续的施工不好跟进，且防洪度汛无法满足要求。施工局“大成本”理念较强，迅速的增加了设备，按时完成了施工任务，得到业主的好评。

　　考核纠偏要及时

　　计划实施过程中偏差，主要有两方面，一是资源，另一个是工作磁场。

　　如果资源出现偏差，可以采取从外部增加调配，也可以从内部非关键线路上进行平行调配。

　　解决工作磁场的偏差有四种情况：工序衔接不紧，就要加强工序衔接;工序衔接紧凑，但是时间有间隙，采取现场交接班、送盒饭到工地等办法，实现时间上的无缝联接;工序、时间上都没有可以挖潜的地方，采取新工艺、新技术、新材料、新设备;以上办法都已经用了，仍然无法完成任务，那就要向业主专题报告，说明不能完成的原因，自身在实施过程中采取的所有措施，请求业主增加施工时间。

　　在计划的具体实施过程中，一定要做到及时发现问题，解决问题，实现及时纠偏。

　　考核奖惩是确保计划实施的必要手段。一个计划编排出来后，一定要按计划执行、落实。但由于人的惰性使然，在计划的执行与落实中，项目必须制定相关的考核奖惩制度，计划的执行结果，要与工资、奖金，甚至是干部的任免挂钩，一定要做到计划的，一周保月，以月保季，以季保年，以年保整个计划。

　　白鹤滩施工局实现了全员、全方位的考核。施工局的考核，包括项目班子副职、中层干部、全体员工以及所有外协队伍;考核的内容：干部员工包括德能勤绩廉;协作队伍包括了进度、安全、质量、管理提升、综合治理等。每季度要进行综合评比。

　　施工局由于计划制定合理，把握了几个关键原则，考核和奖罚及时，自进场施工以来，做到了生产均衡，生产经营状况良好。