先行文化成就交通品质强局

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先行文化成就交通品质强局

—中建交通建设集团有限公司企业文化建设纪实

发布日期：2015-11-03来源：网络来源编辑：靳明伟

[摘要]

　　文/张琼席悦

　　中建交通建设集团有限公司（以下简称中建交通）由世界五百强第37位、世界最大的建筑地产综合企业集团中国建筑股份有限公司（下称中国建筑）在2012年7月正式组建成立，是中国建筑战略性发展基础设施事业的结构调整主力，是中国建筑大交通基础设施业务骨干经营平台、大交通事业并购平台、融投资建造业务运营平台、高端技术装备和高端人才的资源整合平台，致力于打造中国建筑大交通事业第一品牌。集团注册资本25.58亿，具有公路工程施工总承包特级资质，以融投资建造带动总承包和投资运营为核心能力，年完成融投资及重大工程合同额200亿以上。

　　作为一个肩负世界最大建筑地产综合企业集团中国建筑结构调整主力的崭新企业，中建交通从成立之日起即确立“文化强企”的理念，以中国建筑的企业文化为基，兼容并蓄中国铁工、中国铁建、中国交通等先进文化因子，构建了以突出理念文化引领、制度文化筑魂、行为文化强能的“三有”（即理念有情、制度有魂、行为有力）为特征的基于“建构”高级管理体制诉求的现代企业的管理文化——先行文化体系，在三年时间内实现了组织团队、经营绩效、企业品牌的飞速成长，一举成为最具成长性的交通事业发展集团。

　　一、最具成长性的交通集团

　　（一）成立背景

　　 2012年中国建筑提前进入世界100强和世界建筑地产综合企业前三强目标之后，提出“世界一流、行业排头”的目标——打造最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。要实现这个宏伟的目标，必须加快产业结构调整，这其中最重要的举措就是坚定不移加快发展基础设施业务、打造大交通事业战略骨干平台。

　　在这种背景下，2012年7月，中国建筑整合集团大交通建设核心资源组建成立中建交通建设集团，承担起中国建筑战略结构调整主力使命和中国建筑大交通事业第一品牌的重任。中建交通是中国建筑在“十一五”期间战略进入基础设施领域并一举成为中国基础设施建设领域成长最快的实践成果，反映了中国建筑集约整合“十一五”大交通发展核心资源，打造中国建筑在大交通领域优秀品牌的决心。

　　（二）快速成长

　　中建交通高擎战略使命，着眼长远立足当下，夯公司管理，硬履约创效，升团队能力，形成了集团全面快速健康发展新局面，在三年时间内实现三大跨越：

　　一是团队飞速成长。员工人数由重组时的1179人迅速成长至6000余人，相当于三年打造两个交通集团，员工人数是重组初期的3倍。集团强化机制建设，构建高效运作的标准化体系。推进标准化建设，优化运营机制，实现制度流程化、表单化，发布《企业管理标准手册》，编制《项目管理执行手册》、《投资项目标准化管理手册》；推进信息化建设，发布《集团信息化十三五发展规划》，构筑中建交通的强支撑；严肃绩效考核，优化管理秩序和责任机制，开展文化绩效评价，构建“目标清晰、激励有力”的项目履约经营责任体系。

　　二是绩效飞速成长。企业规模从年合同额30亿增长为逾200亿，营业收入增长速度高居中国建筑、中铁建、中铁工、中交建各工程局首位,高于四大央企工程局平均增速2倍，履约品质不断提升。城市轨道交通业务成为集团快速发展的特色优势，融投资建筑业务承建快速发展第一引擎，铁路站房业务成为中国建筑铁路站房施工的专业品牌。

　　三是品牌飞速成长。集团施工的长春南部新城中央商务区项目获东北三省建筑施工安全联检“金牌工程”称号，并相继迎接国务院总理李克强、国土资源部部长姜大明、交通运输部副部长翁孟勇、全国总工会副书记陈荣书等领导视察获高度评价；全国在建的最大的客运站房——乌鲁木齐客运站主体结构提前封顶获中国铁路总公司赞誉；世界最大跨径波形钢腹板预应力混凝土部分斜拉桥——郑登快速路朝阳沟水库特大桥迎接全国各地桥梁设计专家和施工单位近300人观摩；中建第一隧、山西五盂高速佛岭特长隧道胜利贯通，勇夺中国建筑业各大工程局高速公路隧道建设独立成洞里程第一名；集团深圳地铁9号线项目创造了成功下切滨苑小区5栋居民楼累计137根桩基的世界纪录。

　　（三）品牌荣誉

　　在短短三年时间内，集团获得社会各界高度评价。集团政研课题《中建交通文化绩效评价研究》获中宣部、中国政研会课题研究成果一等奖；集团获“国家级高新技术企业”、“中国企业文化顶层设计与基层践行优秀单位”、“全国企业党建工作先进单位”、“全国安康杯竞赛优胜单位”、“全国保障性安居工程建设劳动竞赛先进单位”、“全国建筑业绿色施工示范工程”等40项国家级奖项，北京市市政基础设施结构长城杯等近50项省部级荣誉。

　　二、先行文化体系的构建

　　重组时的中建交通，30%以上的员工毕业不到4年，有60%的员工来自中建系统外的各个单位。员工来源途径众多、经验履历多元，如果缺乏强有力的文化引领，将成为中建交通致命的缺陷，反之，员工来源丰富、经历多元的特点将成为集团突出的优势。在这种背景下，中建交通在重组开始就把文化建设作为一个突出重点，在中国建筑核心价值理念引领下，构建了以突出理念文化引领、制度文化筑魂、行为文化强能的“三有”（即理念有情、制度有魂、行为有力）为特征的先行文化体系,并成为中国建筑系统内率先推出以母子文化融合为特色的《先行文化手册》的二级单位，为中建系统内各二级单位推出新版文化手册提供了思路和样板。

　　（一）理念有情：以人为本

　　先行文化以中建信条为核心理念，提炼出践行和坚守中建信条的行动理念，包括行动宗旨、行动目标、行动要义、行动作风，确立了中建交通人在企业经营管理中的处事原则和行为底线。集团在理念提炼中，坚持员工对企业文化工作的主体源头参与；在理念倡导中，坚持企业价值和员工个人价值提升的统一；在理念深植中，尊重依靠员工求发展，营造开放包容和富于感召力的文化家园。

　　 1、坚持员工对企业文化工作的主体源头参与

　　中建交通在先行文化的构建过程中坚持广大员工的广泛参与，在先行文化的提炼过程中，充分征求民意，将企业文化建设的过程当成企业执行力的演练，筑牢先行文化构建的根基。

　　重组之初，集团公司董事长周宇騉与近千名员工进行座谈交流，了解员工构成及思想动态，逐步清晰先行文化构成的多元基因；集团公司党委用两个多月的时间开展以“深刻领会总公司年中工作会议精神、快速构建中建交通经营新秩序”的学习活动，组织集团全体党员干部和群众撰写“学习心得”与“思考建议”并在集团总部、各子企业、各项目部开展集中学习和讨论，丰富学习成果。集团领导班子成员参与度高达120%（超额完成），总部部门负责人参与度95%，各三级机构员工参与度达到100%，成为提升企业执行力的一次有效演练；开展了“贯彻十八大精神、深植《中建信条》，创建学习型企业、争做学习型员工”征文演讲比赛，增强广大员工对“优质履约”和“经营创效”的认识和当前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节的思考；集团结合贯标体系认证，从目标收益、制度建设、企业文化三方面对各级领导干部和员工代表进行审核访谈，并针对各级领导干部和员工设计了涵盖企业文化倡导、文化响应和文化现状的调查问卷，参与率为100%。通过对访谈和调查问卷的统计分析，形成对公司企业文化状况的整体评价。

　　一系列从文化建设的源头注重广大员工最广泛参与的活动，促进了团队熔炼和企业发展，为集团解决阶段性问题，快速构建经营新秩序提供了重要支撑，也从活动成果中收获了以“先行”为特色的行动理念。

　　 2、坚持企业价值和员工个人价值提升的统一

　　 “中建交通、先行天下”的行动宗旨，与核心理念中的企业使命“拓展幸福空间”相对应，倡扬中建交通为客户、为股东、为社会创造价值，全力发展科技交通、绿色交通、人居交通，为人类打造舒适的生产空间，同时倡扬员工在企业的发展中，不断提升自我，超越自我，实现个人的人生价值。

　　 “效率、担当、操盘手”的行动要义与核心理念中的核心价值观“品质保障、价值创造”相对应，倡扬践行核心价值观的行动应当是有效率的行动，要求中建交通人将效率和效益第一作为衡量工作质量的基本标准，坚定不移地围绕企业、团队和个人的目标努力工作，千方百计、使命必达。中建交通认为，“效率”需要担当，只有勇于担当的团队才能为企业创造绩效，而优秀操盘手是企业生命的根本。操盘手就是做好做精岗位，主动创新，将学习作为一种生态，既具备按指令操作的执行力，又具备基于岗位的独立思考、持续优化的创造力，永不满足，追求企业发展的高品质。

　　中建交通大力倡导学习、尊重、服务、培育优秀操盘手的文化理念和绩效机制，将员工的事业心和成功的欲望化成具体的目标、信条和行为准则，形成企业职工的精神支柱和精神动力。在经理人行动导则中明确提出，“一个优秀的职业经理人一定有一个好的团队，构建受人尊敬的团队是职业经理人职业化表现的重要组成部分，不能给员工带来财富和荣誉的职业经理人，就是偷窃员工的辛勤劳动和美丽愿望，养一己之私”。在私人行动导则中强调，“中建交通不干预并尊重每一个人的私人生活，同时鲜明的期待和帮助员工拥有对父母、爱人、兄弟、姐妹、子女充满担当和挚爱的幸福生活”。先行文化在汇聚自五湖四海多元因子，构建共信、重效统一文化的同时，倡扬每位员工的个性人生。

　　 3、营造开放包容和富于感召力的文化家园

　　中建交通通过创新文化传播载体、快速推进CI建设、聚焦热点强势宣传、举办企业文化知识竞赛、建立文化考评机制，开展文化绩效评价等多种渠道推进先行文化的深植落地，尊重依靠员工求发展，逐渐形成了一个开放包容和富于感召力的文化家园。

　　集团由2012年的1179人，快速增至6000余人，团队规模不断扩大，团队工作品质大幅提升。从中铁工、中铁建、中交集团、中水建等央企，以及诸多地方优秀企业引进人才近1400人；从清华大学、同济大学等985、211国家重点院校，以及土建施工专业院校招聘学生1600人，整建制引入员工2786人。其中整建制引入建设了世界跨度最大公铁两用斜拉桥——武汉天兴洲长江大桥、世界上最大跨度的三塔斜拉桥和世界上最大跨度的结合梁斜拉桥——武汉二期长江大桥、世界上跨度最长的单跨单塔双幅四索面自锚式悬索桥——佛山平胜大桥等多个世界之最的桥梁专业人才团队，并以该团队为核心组建以特大型、大型桥梁建设为主的桥梁分公司，成立桥梁技术中心，构建集团桥梁专业技术平台，打造集团桥梁专业人次培养的蓄水池和中转站；并购重组有着60多年历史，具备公路总承包特级资质，为新中国铺就赶考路：修建阜平通往陕北、阜平通往西柏坡、中央机关从西柏坡向北平搬迁的三条红色道路，荣获鲁班奖、全国优质工程、中国土木工程（詹天佑）奖等多项国家级奖项的河北路桥集团。先行文化成为中建交通人的信仰，像一盏指路明灯，指引着中建交通的快速发展。

　　（二）制度有魂：效率为先

　　中建交通将文化纳入企业战略管理，明晰企业发展目标和发展路径，将以“效率”为核心的先行文化倡导固化于制，融入在机构设置、制度体系建构、管理线条设计、管理责任划分的过程中，创新开展三体系整合与全面风险管理整合，以文化建设的成果服务于企业经营管理水平的提升。

　　 1、文化构建纳入战略管理

　　中建交通用文化引领企业发展，在先行文化构建中，将文化纳入战略管理，确立企业发展目标，明晰企业发展路径。

　　依据中国建筑企业愿景“最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团”，中建交通在中国建筑“一最两跨”的战略目标下延伸出先行文化中的行动目标“一最四先”，即“一最：最具中国建筑之最具综合实力的交通事业发展集团，四先：先进运营效率、先进履约品质、先进资本服务、先进品牌文化”。在中国建筑实现企业愿景的战略途径“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”下延伸出实现中建交通行动目标的四个途径“固基、强本、两亮、两长”。

　　 2013年3月《中建交通先行文化手册》率先发布，与此同时，在先行文化的引领下形成了《集团2012-2015发展规划》的框架蓝本，并在此基础上继续推进集团战略规划的制订工作，并于2013年底发布了以“聚焦一最四先，精益八大业务，突出组织建设，塑强八大体系”为核心内容的集团“十二五”（后三年）战略发展规划，明确未来五年战略目标和实施路径。

　　 2、制度制定注入先行文化之魂

　　中建交通按照“先总部、后基层、先管理标准”的步骤，遵循“从无到有、先有后优”的原则纵深推进机制建设，在建章立制的过程中，将制度的制定过程当作是一次次文化培训，通过无数个从早上8点至晚上12点的制度评审过程，在不同观点的交锋中，为制度注入以“效率”为核心的先行文化之魂。

　　先行文化之“魂”固化于制，渗透至集团核心管理工具中。集团创新体系认证工作方法，将质量管理体系要求、环境管理体系规范及使用指南、职业健康安全管理体系“三合一”与企业日常管理制度融为一体，结束了企业日常管理与贯标认证“两张皮”的状况；集团编制标准化建设的顶层设计文件，出台《集团标准化管理规定》，明确企业标准化据以开展的企业总方针，明晰标准化工作的内容、任务，明确标准化工作管理机构、职责、企业标准制定、实施以及监督检查改进、采用国际标准的要求，确立了“五类三级”的企业标准体系框架；集团对制度建设成果进行精简、优化、完善，实现流程化、表单化，形成《企业管理标准手册》两辑四册（综合业务、主营业务），涵盖375个流程、207项标准、433项记录，实现了制度本身的效率执行。集团快速构建了高效运作的标准化制度体系，为集团各项业务正常高效运转奠定了坚实的基础，实现了集团公司由“自由驾驶”到“轨道运行”的转变。

　　 3、文化建设成果服务管理提升

　　中建交通首开中国企业之先河，将企业文化建设纳入贯标认证审核，将文化建设纳入审核范围，对贯标认证和管理提升一体化的实践模式进行探索，从企业的目标收益、制度建设、企业文化三方面做了审核，促进了管理水平和执行力的提升。

　　集团创新性地开展文化绩效评价，严肃绩效管理，真正将先行文化中“效率、担当、操盘手”核心要义转化为交通集团全体员工的行为动力，充分发挥绩效考核的导向和激励约束作用，促进企业市场营销、履约创效、团队建设、运行机制建设等多方面工作水平的提高。基于文化绩效评价实践的党建政研理论成果《中建交通文化绩效评价研究》受到业内乃至全国专家的高度肯定，荣获中央企业政研会2013-2014课题研究成果二等奖，中宣部、中国政研会2014年课题研究成果一等奖，并作为企业文化践行案例收录《中国企业文化2013-2014年鉴》，载入全国发行的《2013-2014中央企业政研会优秀成果文集》和《中国政研会优秀成果文集》。

　　在此基础上，集团将全面风险管理、内部控制与质量环境职业健康安全体系整合，促进公司持续、快速、健康、稳定的发展，构建集团“大监督”格局。此举进一步整合管理活动、整合管理资源、降低管理成本、提高管理效率、促进管理提升。

　　（三）行动有力：言行合一

　　中建交通认为，衡量企业文化建设的最基本标准，首先是企业执行力的提升。而文化建设本身首先应是一项关注执行力的工作，通过先行文化建设筑牢企业发展根基。

　　 1、执行力提升作为衡量文化的基本标准

　　中建交通提出了以筑牢“底线思维”为重点大力加强团队执行力建设。强调底线管理体现在管理标准中，但对经理人来讲最应该牢记的底线有三个：其一，能够组织资源完成工作任务是底线；其二，履行经理人为组织赚钱盈利的天职，不发生责任亏损是底线；其三，是做人的道德底线。

　　为强化文化的执行力，集团快速建立了领责先行的领导责任体系，在市场营销工作中建立实施市场主策划人、主跟踪人制度，在项目履约创效工作中建立实施项目总部联络人制度，在结算清欠工作中建立实时结算责任领导制度，核心在于强调领导也必须是操盘手，要求领导同志率先垂范，靠前担当，领责先行；构建了“目标明确、授权有章、服务到位、管控及时、激励有力”的项目履约创效责任体系；提出了“履约创造品牌、增收节支创造效益、培养人才、培育协力队伍”四维一体的项目管理价值观。

　　 2、文化绩效评价纳入企业绩效考核

　　针对重组之初，企业在干部绩效考核方面缺乏对企业各级管理者的绩效考核体系的现状，中建交通首开先河，将文化评价纳入《集团公司领导班子成员绩效促进管理办法》、《总部部门绩效考核管理规定》、《子企业绩效考核管理规定》，制定《集团公司文化绩效评价实施细则》，将其作为对集团文化建设进行考评的一项机制。

　　文化绩效评价是对集团领导班子成员在个人日常工作和班子团队工作运行中，总部各部门在工作目标完成过程中，子企业在经营管理过程中，在工作实绩、团结协作、作风建设等方面对《中建信条》和集团公司先行文化的响应水平的评价。文化绩效考评从政治素质、学习创新、团队协作、效率效益、责任担当、操盘手、战略响应、制度建设、廉洁自律9个方面对各级管理者进行评价。评价指标以先行文化倡导为基础，以集团公司重点工作为导向，进行动态调整。

　　文化绩效考评的考评对象覆盖所有中高级管理者，评价主体体现最大限度的全员参与，并按照考核对象的单位、职位不同划分权限，评分结果依据考评对象与评价主体工作关系被赋予不同权重，确保文化作为制度执行的效果。文化绩效考核结果与员工的薪酬、晋升挂钩，作为绩效改进、人员任用、评比表彰、薪酬调整和奖金发放等工作的重要依据。

　　 3、言行合一筑牢企业发展根基

　　以效率效益为核心的绩效文化，要求领责先行，激活团队执行力，构建覆盖各层级的绩效管理体系。文化绩效考评将“文化”变成了实实在在的“行为”。通过文化绩效评价，严肃了交通集团绩效管理，推进了信息化基础建设，并且通过强化文化绩效指标，有力贯彻了交通集团文化倡导，实现了文化引领和团队整合能力的不断增强，优化了队伍结构，改善了团队整体能力，牢固了企业发展的根基。

　　在各级经理人的高效执行下，中建交通从重组时缺乏共同的坚定信念，缺乏明确的机制规则，责任体系疲软，项目履约创效整体乏力到凝聚共识，市场营销规模稳步增长，履约品质大幅提升，实现2012年新签合同额73亿、营业收入24亿到2014年新签合同额210亿元，营业收入130亿元的跨越式发展。

　　三、先行文化建设的灵魂

　　中建交通认为，企业文化建设是一种对管理诉求的管理，将文化绩效评价纳入企业绩效考核，对企业各级管理者履践企业文化倡导和管理追求的效果及文化绩效进行检验是企业尊重员工、依靠员工、依靠团队合力求发展的重要工作机制。建立全员参与、全员评价、公开透明的企业文化评价机制，是建立和完善企业文化建设体系的重要举措，直接检验企业文化建设的优劣。文化绩效评价机制为先行文化建设之魂。

　　（一）企业绩效考核的重要组成部分

　　文化绩效评价是企业绩效考核的重要组成部分，通过文化绩效评价向员工传达企业价值观，是企业绩效管理的灵魂。基于企业管理是一种管理诉求的思考，中建交通将文化绩效评价纳入企业绩效管理，将其作为对企业文化建设进行考评的一项机制，将管理者的管理理念加以架构、深化并逐步渗透到全体员工中，从而引导全员去主动实现企业目标，促进企业发展。

　　 1、企业绩效管理之魂

　　企业绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。企业绩效管理的灵魂在于通过制度建立起绩效价值观，明确地向员工传达企业的价值观，即公司倡导与反对什么、奖励与惩罚又分别是什么，这正是文化绩效评价关注的内容。开展文化绩效评价有助于推进企业文化倡导，充分发挥绩效考核的导向和激励约束作用，促进企业市场营销、履约创效、团队建设、运行机制建设等多方面工作水平的提高。

　　 2、“建构”高级管理体制的诉求

　　将文化绩效绩效评价纳入企业绩效考核，源于对企业文化是一种管理诉求的思考。企业文化作为一种管理诉求有两层含义：其一，是“坚守”的诉求，也就是一个企业或一个团队对自己长期生产经营管理实践中所形成的优秀的历史积淀的坚守，这其中有荣誉、有经验，对自己荣誉和经验的坚守与传承，本身就是竞争力。其二，是“建构”的诉求，即建构一种新的或者是更高级的资源配置模式、管理体制机制、以及一种新的更高级的企业竞争力的诉求。从中建交通的重组实践来看，“建构”的诉求对企业文化建设同样重要。重组之初的中建交通，60%的员工来自系统外的各个单位，总体讲属于要么没有“坚守”，要么各有各的“坚守”，但却没有一个共同的“坚守”。按照习惯的思考，似乎没有开展企业文化工作的基础。但中建交通的主要领导清醒的认识到，对于交通集团这支队伍而言，亟需强有力的文化引领，打造更具包容、开放、学习和活力的团队。

　　 “坚守”和“建构”是企业文化作为一种管理诉求的不可或缺的两个方面。对于当前的中国建筑而言，不仅对于新重组企业，即使对于传统工程局，也都需要特别的突出企业文化建设中作为“建构”性管理诉求的作用发挥。

　　（二）建立和完善企业文化建设体系的重要举措

　　企业文化评价体系是企业文化建设的重要组成部分，是对企业文化建设的过程分析、成果鉴定和工作流程的检验体系，是企业文化建设系统的策略和方法。企业文化评价体系没有建立和实践，就不能保证企业文化建设沿着健康向上的方向发展。文化绩效评价是建立和完善企业文化建设体系的重要举措，是企业文化建设评价体系的目标，直接检验企业文化建设的优劣。

　　 1、源于企业内部的“去量化”文化评价

　　目前大多数企业文化建设评价的普遍做法是从开展哪些文化活动，是否建立相关机构和制度，是否促进生产经营，有哪些文化产品等方面设置量化指标。在考核主体上多依赖于上级单位或第三方机构提供的评价研究，真正来源于企业内部的文化评价寥寥可数。企业文化是软实力，原本没有硬性的评价指标，人为的设置这些看似繁多、权重并不大的量化指标并不能代表文化建设的成效。诚然，在企业对文化建设不太重视的早期，通过这些量化的考评对文化软实力进行评价，的确起到了促进企业发展的作用。然而，随着企业对文化建设的重视度越来越高，简单的“量化”指标式考核表现出先天不足。一是经济指标本身就有相应的考评机制，不应当作为文化建设情况的考评内容；二是设立相关机构和制定相关制度，以及宣传、CI方面的工作是企业的基础性工作，这方面的成绩并不能代表文化建设的水平；三是文化建设的最终目的是对人产生影响，让人发生改变，这些量化指标很难反映这一根本性要求。此外，以上级单位作为考核主体，生产经营情况占很大比重的考核方式，直接导致出现生产经营好，就是企业文化好的局面。仅占5—10%的结果应用，也直接导致文化考核的形式主义，未能体现企业文化本身的价值，真正发挥文化的引领性和主动性。中建交通开展的企业文化绩效评价正是源于内部的“去量化”文化评价。

　　 2、企业文化建设取得成效的关键

　　企业文化评价机制的建立与实践，在整个企业文化建设中是一项举足轻重的工作，目的是找准企业文化建设的着力点和落脚点，因地制宜、有的放矢地设计和实施企业文化建设。

　　真正的文化应体现在日常行为过程中，而不仅仅是形式上的考评，在考核指标设置上应围绕文化倡导，考核主体应为全体员工，真实反映员工的内心感受，考核结果应用应能反映业绩，真正体现企业文化本身的价值，建立合理的企业文化评价机制是企业文化建设取得成效的关键。

　　（三）“三原则”构建全员参与、全员评价的文化评价机制

　　基于对企业文化评价机制的思考，中建交通依照“质性”原则、“人本”原则、“物化”原则，建立了全员参与、全员评价、公开透明的企业文化评价机制。

　　 1、重视文化最终对人产生的影响

　　 “质性”研究是一种在社会科学及教育学领域常使用的研究方法，通常是相对量化研究而言。针对当前多以“量化”方式对企业文化建设情况进行评价的现状，中建交通按照“质性”原则的原则构建企业文化绩效评价机制。在目标设定、考核对象、考核主体、结果应用上，倡导回归企业文化本质，关注企业文化建设对人的品质、行为等方面发挥的作用；在考核的内容和目的上，并不是强调从形式上做了哪些文化建设方面的工作，而是强调文化最终对人产生了什么影响。集团在文化评价考核指标的设计上，将企业文化倡导作为考核指标，这些指标有些是长期性的，有的是动态的，随时结合工作重点进行调整。

　　 2、重视广大员工最广泛参与

　　中建交通认为，企业文化是面向全员的工作，其工作的成效体现在对全体员工产生多大影响，全体员工如何感受企业文化。为此，中建交通按照“人本”原则构建评价机制，与其他企业相比，我们的文化评价体系在指标数量上并不占优势，但在考核主体上，我们强调，让企业文化工作的对象对企业文化工作进行评价，企业文化评价重在广大员工的最广泛参与。集团考核对象覆盖所有的中高级管理者，参与企业文化评价的主体为全体员工。

　　 3、重视文化考评结果的运用

　　企业文化考评结果的运用，是直接检验企业文化评价是否流于形式的关键。中建交通在坚持“质性”、“人本”原则的同时，根据“物化”原则构建评价机制。与传统的考核结果相比，集团更注重考核结果的显性化。文化评价的得分通过信息系统进行统计。按实际参与评价人数，根据评价主体权重，计算得分。最终以评价主体得分的算术平均数和各维度所占权重确定文化评价最终得分。文化评价得分在领导班子成员的考评权重占30%，在总部部门的考评权重占40%。领导班子成员文化绩效考评结果作为领导班子成员任用、绩效改进薪酬发放等工作的重要依据。总部部门负责人文化绩效评价结果作为人员任用、评比表彰、薪酬调整和奖金发放等工作的重要依据。子分公司领导班子成员的考核结果将成为定期轮岗的依据。

　　企业文化绩效评价机制的实践，推动了企业的快速发展，中建交通基础管理纵深推进，内生能力增强，效率团队壮大，履约创效绩效提高，经济运营质量提升，企业变化巨大。

　　行远者，路犹长。中建交通用坎坷而荣耀的发展之路诠释了先行文化内化于心、固化于制，外化于行的过程。先行文化建设为建设中国建筑最具综合实力的交通事业发展集团提供强大精神动力和文化支撑,并将不断改进、完善，努力打造具有交通特色和示范效应的先行文化建设模式在全国推广。