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近年来，随着建筑市场的繁荣与发展，施工企业“长大”的速度明显加快，规模快速扩张，一些企业在过去10年内，规模增长了10倍或更多，少数超大型集团的规模已达数千亿元。规模化生产、集团化运营、多元化发展，对企业的组织架构提出了更高的要求，由多个利益主体组成、以产权关系为纽带、从事多元化经营的多层经济组织——企业集团母子公司，成为当前施工企业最常见的组织形式。
然而，让零部件繁杂的集团机器和谐运转并非易事。发展历程较短、缺乏集团运营经验，导致母子管控问题不断显现：母子公司产权关系不明、权责界定不清，尤其是“拉郎配”方式组建的企业集团，属于典型的先有“儿子”、后有“老子”，行政纽带强于产权纽带，子公司没明确的法人财产权，财产可被随意调拨，经营的一切后果由集团公司承担无限责任，造成母公司经营风险较大;母子公司“貌合神离”，利益冲突导致扯皮和讨价还价现象突出，表面上你好我好，实际上长期打肚皮官司;统一的企业文化没有形成，“你们”“我们”分得很清，却很少听到“咱们”;母子管控缺乏弹性，要么母公司“管太死”、子公司积极性不足，要么母公司“管不住”、子公司信马由缰;子公司各自为政、各行其是，集团内部同质化竞争严重。集团“集”而不“团”、企业“大”而不“强”、关系“理”而不“顺”，严重影响了企业集团的整体运营和战略落地。
如何把控“母子”关系、实现资源配置的最优化和集团利益的最大化?有的企业通过明确母子管控界面、优化制度与流程设计，来保障母子管控机制的执行效率;有的企业致力于集团整体品牌价值的提升，使母子公司在集团品牌的打造、宣传、巩固、延伸、维护上实现融合与共赢;有的企业强调母子公司的利益协同，打造集资源共同体、人事共同体、财务共同体和行政共同体于一身的利益共同体;有的企业提出母公司对全资分公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司等要区分对待，实行战略管控、财务管控和运营管控相结合的多元管控模式;有的企业则大力推进差异化发展策略，避免母子公司之间的恶性竞争。这些睿智的理念和不懈的实践，无不彰显着企业集团提升母子管控能力、强化核心竞争力的积极探索，从而实现“1+1>2”的美好愿景!
近年来，随着我国建筑市场的大发展和工程建设行业的大繁荣，施工企业进入了前所未有的战略机遇期。在此背景下，施工企业尤其是大型施工企业走上了集团化的发展之路。企业集团化发展所产生的规模经济、战略协同、资源优化配置等，为企业参与市场竞争带来了优势，是企业构建核心竞争力，实现多元化发展、国际化运营的必由之路。
然而，由于我国集团企业发展历程较短、运作不甚成熟，集团运营经验不足，导致母子管控问题凸显，管理效率不高、整体效益不明显。探索有效的母子管控之道，让零部件繁杂的集团机器和谐运转，有助于企业立体化和网络化“大经营格局”的构建，以及集团整体协同效应最优化和经济效益最大化的实现，是本期“特别策划”的初衷和价值所在。
中国对外承包工程行业发展30多年来，成绩斐然，特别是从2000年起，对外承包工程已经连续多年保持高速增长。当前，我国对外承包工程已经发展成为一项年营业额近1000亿美元、企业约3000家、项目遍布180多个国家和地区、涉及基础设施各领域的重要的对外投资合作业务，成为“走出去”战略的重要组成部分。在“走出去”的过程中，如何利用工程所在国的文化、环境和资源，推动属地化经营战略，提高海外项目管理水平，一直是每个实施“走出去”战略企业的管理者们积极思考的事情。那么，在推进属地化管理的过程中，需要聚焦哪些关键问题?如何以最小的成本加快推进与当地文化、环境的融合进程?影响文化融合的关键要素有哪些?劳务的属地化管理又该如何实施?
2015年，经济领域的深化改革还将出台哪些措施?全面推进依法治国将推出哪些实质性内容?宏观经济、固定资产投资、房地产业等走势如何，对工程建设行业发展将产生怎样的影响?
项目经理激励约束机制的建立与完善、管理的探索与创新，不仅属于企业人力资源的范畴，还涉及到企业战略、治理结构、授权体系、公司运营、业绩考核、人才队伍建设等诸多方面，一直是施工企业管理中的热点和难点。
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