所在位置：首页 > 内报内刊 > 正文内报内刊

实施战略强管理逆势而上谋发展———温州公司战略实施推进成效显著

发布日期：2016-06-12来源：浙江建工集团编辑：宋珍珍

[摘要]

　　文/蔡琼芳

　　“1318”战略使二级单位从“能做多少”的思维局限中解放出来，继而立足2018年的终极目标，考量“该做多少”、“如何实现”，时时处处以战略为引领，主动创新变革，加快发展步伐。战略实施三年来，温州公司面对国家经济形势下行的压力，坚持重组建强队伍、抓市场强经营、合责权强管理，全员上下积极推进集团“1318”战略，走出了一条和衷共济、逆势而上的战略推进之路，在生产经营、施工管理、创优夺杯、资金管控等方面都取得了明显的进步。

　　任人唯贤人尽其才架构全

　　推战略必先强架构，没有管理人才支撑的管控只会流于形式。战略实行之初，温州公司即按战略要求调整了领导班子分工，并对部门设置、人员配备、职责分工等做了相应调整。但调整并不代表适应，尤其最初个别部门仍有空岗或一人多岗的问题，且专员的专业水平和履职能力也有待评估。对此，温州公司在配齐空缺岗员的同时强调人岗匹配，注重执行力建设，要求领导班子及部长必须具备战略意识、大局意识和良好的精神面貌，深刻领会战略本质，以目标为导向，以终为始，抓好战略管控的贯彻执行。对于调整初期的空岗问题，通过内部选拔和外部引进双管齐下补空缺;对于专员不适应岗位角色的个案，要求部长以导师心态，积极给予指导和帮助;对于不符合要求且改进态度不端正的人员一律调整撤换，绝不手软。经过一段时间的梳理整顿，组织架构日趋完善，通过“互学互比”的比较和“能上能下”的鞭策，更强化了全员创新意识和严谨务实的工作作风，为战略的实施推进提供了坚实的组织和思想保障。

　　找准定位经营开拓路子新

　　2013 年是集团全面实施“1318”战略规划的开局之年，也是温州公司最为困难的一年。面对地区经济形势复杂、要素资源紧缺、地方政策不利，以及同行间的无序竞争，经营受到前所未有的困扰。蓄势反弹，计划先行。通过市场结构调研和自身优势分析，温州公司制定了“两手抓”的经营策略，即一手抓大客户开发，一手抓新模式开拓。根据历年所承接的业务结构分析，公建项目占比最大，据此将大客户开发的重点锁定政府客户，着力加强与市、县政府的对接与沟通，重视公共关系开拓，按行业、区域细分，提前谋划好维系手段及形式，并针对政府客户需求和政策走向，结合自身主营业务和发展目标，积极做好融合应对。在新模式开拓方面，通过关注市场走向，深化政策研究，创新融资模式，强化新模式运营在人才、资源上的投入，以培育新动力。正确的奋斗方向加之全力以赴的决心，使温州公司经营出现转机，且经营业绩一路逆势上扬，继顺利承接首个EPC项目(英特药业工程)后，又成功促成温州市第一个住宅类PPP项目(空港新区安心公寓)落户温州公司，为深入推进以资本撬动市场，发挥资本红利效应，提升资本运营效益开创了空间。

　　开源节流现金为王资金活

　　在资金管理上，温州公司严格执行集团财务管理制度，牢固树立“现金为王”的理念，注重开源与节流并举，在增强资金使用的可控性、计划性以及提高流动资金效益等方面取得了实质性的成果，连续两年获评集团“年度资金贡献奖”。资金“开源”方面，安排专人负责，第一时间盯紧收取已满足条件的项目备料款、工程款;敦促内部承包人及时将风险保证金、保函押金按合同约定足额缴纳;明确规定项目分包合同押金必须汇入公司账户，内部承包人不得擅自收取，如违规将处以严厉的经济处罚;为防止项目不可控风险的发生，温州公司还规定暂扣工程款2%-3%作为额外项目风险金，用以备付项目实施过程可能出现的非正常支出和额外债务，待竣工及债权债务清理完成后予以退还。一方面以经济威慑力降低项目风险，另一方面加大了资金留存，助力公司资金蓄水池更好地发挥调剂作用。“节流”方面，严格落实集团资金点对点管理要求，强化流程规范管理和对资金使用的监管，资金支付根据支付计划和审批意见按需按时支付，确保资金使用效率并提高资金留存率;关注资金的动态流向，严格控制不合理、不正常支出，切实把好资金“支付关”。

　　责权合一管控到位成效高

　　战略实施以来，根据集团发布的各项管控措施，温州公司认真组织宣贯学习和落实推进，让项目制度执行从被动变成主动，并由表及里深入到项目施工过程管控的各个环节中去。在经历破除“以包代管”的深查、细析、根治的大整治后，从领导班子到部长再到部门专员，更是恪守“制度所不允许的坚决不开口子，不搞特殊，不予例外”的原则，将“责权合一”的理念融于思想，践于行动，使项目管理水平有了显著提高。项目管控涉及多部门多条线，处理好“分”与“合”的关系尤其重要。“分”即厘清各部门各条线的职能边界，明确职能定位，分清职责权限;同时明确公司与项目部的管理逻辑关系。对新开工项目，各部门根据条线管控内容予以联合交底。

　　过程管控严格依照集团要求执行。温州公司还专门制定并实施了项目例会制度，每月召集项目内部承包人、项目经理与公司领导、部长到项目开会。会议地点或选择优秀项目，组织学习取经，或到问题项目，为其出谋划策。会议内容涵盖传达集团重要会议精神，宣贯最新制度举措，反馈各项目安全、标化、质量检查情况，树立优秀典型，通报反面案例，协调项目资金预算、审批、拨付，给予技术、质量、创优指导，调配人员下派引进等问题，畅通了项目部与公司各职能部门的无缝对接。通过加强沟通，减少利益博弈，保证政令畅通，确保执行顺畅。“合”即指日常工作配合和在创优评杯等关键任务面前，部门与部门、公司与项目间注重化零为整，形成合力。这“分”与“合”的管理理念也被应用于温州了层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制，优化了内部运行生态，确保了温州公司整体效益的提升和战略推进的力度。