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也谈扁平化管理

发布日期：2015-08-18来源：中交二航局编辑：宋珍珍

[摘要]

　　文/ 陈嘉伦

　　随着市场变化，企业管理模式花样迭出，而“扁平化”一词亦被人多次从幕后拎到台前。究竟什么是扁平化?有一则玩笑话，应聘者问：“贵司的管理水平如何?”经理回答，“最扁平的管理，最高效的执行!”“那就是你们还没招HR(人力资源)?”

　　虽是玩笑，但它无疑反映了扁平化管理的精髓，即不断减少企业的决策层和操作层之间的中间管理层级，以使企业能够快速地将决策权延至生产一线，换一种说法则是尽量“集权”，触而即发之。

　　近年来，越来越多的企业崇尚扁平化。2015年，五周年的小米在第五轮融资后，估值高达450亿美元，成为全球估值最高的未上市公司。截至 2014年上半年，小米公司整个团队的人数加起来超过5000人。庞大的团队，繁杂的业务，这样一家公司却号称在进行“轻管理”，极度扁平化，无 KPI (关键绩效指标法)。而小米的组织架构也简单得惊人，仅是核心创始人──业务负责人 — —普通员工。它成功的秘诀就是将80%的精力都集中在产品上，而非耗费在内部的团队管理上。

　　与二航局相似的施工企业也在逐渐探索应用扁平化模式，但需扁平到何种程度才能助推生产提升，尚未可知。但唯一确定的是，掌握多远的管理手段，为解决难题提供了一条新的思路。

　　扁平化的关键因子就是管理层级，传统的企业一般遵循金字塔似的结构，即高层、中层、基层管理者和操作层，层层递进。这类企业的信息将通过最高层的决策者一级级向下传递，最终到达执行者; 基层的信息则同样需要一次次的筛选，才有少量到达最高层级。而目前快速的市场环境变化，数据实时改变，冗长的决策链反应缓慢，执行的最终结果则是“好心办坏事”，花大精力却收效不佳，成本居高不下。

　　以装备分公司成贵项目为例，拥有宜宾、犍为、屏山三个梁场，梁场之间间距长，拥有多套架桥设备，且新旧状况不同，维保难易不一。进场之初，分公司要求三大梁场一般材料在工程施工之初，由各梁场对市场进行调研，提出材料的规格品种、数量、供货时间以及质量要求，制定最高限价。但一段时间后发现，各梁场制定的材料限价高低不一，且购买多出现冗余，梁场间物资材料流动性差，成本管控难度极大。

　　最终项目部确定建立扁平化的物资管理结构，即以核心地带的宜宾梁场为 “主战场”，盘点各梁场库存，由其为三大梁场进行集中调配; 而材料限价则有三大梁场负责人就近调研，对调研结果进行汇总整理项目部意向合格供应商目录，便于采购时进行重点洽谈。这样的做法极大的降低了物资采购成本、节约了材料费用，有效提升了物资材料在项目部内的流动性。

　　那么，项目部建立扁平化管理结构的关键在哪儿? 其重点就在建立即时、便捷的信息交流平台。众所周知，信息数据流是企业赖以生存的法宝，及时掌握市场变化，对于项目成本管控至关重要。以往项目下属分部购买材料需要经过前期询价，层层审批，到批复落地，材料价格又会出现波动、往往因工期之殇而被迫买入，控制成本亦成无稽之谈。但成贵项目部及时建立了物资数据库，并配套建立物资交流QQ群，要求各项目物资管理及库管将每日库存的各类材料、型号、价格、数量公布在群里，即时反应，即时处理。这样第一手的资料无需经过繁杂的程序，即刻在部门间传阅，简化了中间环节，扁平化呼之欲出。

　　在“让成本还原” 的大环境下，项目需要用管理来落地。扁平化的管理模式也许不能适用从机关至项目的所有机构，但如能利用其精简项目的一线经营部门的中间流程、加快信息流转速度，此种模式一定程度上能够降低管理成本，将项目精力集中于生产，为打造二航品质工程起到推波助澜的功效。