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学以致用知行合一——中建五局参观学习有感

发布日期：2014-08-19来源：龙信集团编辑：宋珍珍

[摘要]

　　何小军

　　中建五局地处湖南长沙，是一家大型国企，年营业额近700亿，合同额近1300亿，利润近30亿，从2003年资不抵债到2013年的湖南省前6强，短短10年中建五局在建筑工程这个完全竞争性领域走出了一条从困境到新生、从弱小到强大、从“老国企”到“新国企”的发展之路，实现了“持续发展、快速发展、加速发展、科学发展”，探索出了一条适合国情、具有科学管理特色的国企发展之路，被业界称为“中建五局现象”。尤其 “信和”主流文化，更是成为企业可持续发展的重要内因。在五局人的眼里，董事长鲁贵卿好似他们的“毛泽东”、“救世主”。

　　有人说五局是国企，跟我们企业不具有可比性，诚然从体制上是不一样，但我们所面临的行业、环境是一样的，管理是想通的，他们在不能改变姓“公”的体制下，努力做活了机制，充分挖掘了内部管理的潜力，实在值得我们深思。某种程度上讲五局的管理机制是国有企业中“民营”做法。他们打破了大锅饭、注重效率和公平，强调绩效;人员能上能下，注重人才的选、育、用、留，注重人性、关爱人性，尤其70%的定律、都江堰法则等发人深思;项目管理上从质量安全管理、经营成本管理、从项目的全生命周期形成系统化、科学化、信息化的管理模式符合行业发展规律和经济发展规律;企业文化竭力打造“信和”主流文化，树典型、找标兵、注重团队建设，每年一个活动主题，看得见、摸得着，能做到深入人心;通过对标五局的这些做法，我们是不是有所感、有所想、有所为呢?

　　当然，学习他们不是照搬照套而是学习其背后的精髓为我所用，正如鲁迅先生说讲的要学会拿来主义，去其糟粕、取其精华。回头看看我们，同样改制于2003年，通过十年的发展同样成为行业内的佼佼者和标杆。母子公司体制、新的分配机制激发了公司前所未有的活力，十年光阴弹指一挥间，回头看看当初的决定我们又有哪些得失呢?

　　可持续的发展是企业第一要务，从这个角度看，改制十年我们的规模同比增加了近30倍(改制时近6亿，2013年188亿)，企业资产、员工收入同比增长，我们实现了企业做大做强、员工做富的基本目标。做大体现在规模、做强体现在核心竞争力、先进的商业模式、人力资源的储备、抗风险能力等，在企业做强的道路上，我们要走的路还很长很长。

　　从企业管控的角度看，虽然我们制定了各项制度、规定，但公司组织架构的缺陷、管理边界的界定不清晰(有些核心资源要素放得太开)、相关部门的管控不及时，公司规章制度的执行主要靠各分子公司的自觉，存在制度执行不到位，有些甚至影响和动摇了当初公司设置的根基，值得我们深思和反省。

　　从企业文化建设的角度看，这些年我们注重了企业的发展，忽略了文化建设，每个子公司都有不同的行为习惯，这与我们组织架构的缺失、制度的执行息息相关。没有严格的制度执行一切文化建设都是不可能实现的，也都是口号式的、虚无缥缈的。

　　文化不是单纯的搞个活动，也不是做几个事，他是一个系统工程，需要我们精心组织、有序推进、需要顶层不断设计调整。我们是个老企业有着深厚的文化底蕴，但也或多或少体现了一些保守、老迈，随着企业规模不断扩大，新员工的不断加入，多种文化不断冲击，我们不能被动的固守那个小天地，而是要有包容、开发、创新的心态，汲取百家之长，为我所用，这样企业的发展才有生命力，也才会越走越宽。

　　从企业监督考核机制看，有经济学家曾经说过，企业领导者、管理者最主要的工作就是要在企业内部创造一个合理公平的绩效考核机制，我们国家的民族性从古到今就是“不患寡、而换不均”，一切问题的根源就是不公平。从公司层面讲资源投入多的产业自然要对企业回报高，从个人层面讲，更多有效的付出，就应该得到更多的发展平台和机遇。这也是中建五局提出“打土豪、分田地”的根本原因。我们在考核机制的制定和执行上还有很多工作要细化落实。

　　当然，我们要总结反思的地方还很多很多，正是因为我们深深爱着这个企业、这个家，所以我们才会深刻的反思，勇敢的剖析。我们既不能好高骛远，更不能妄自菲薄。只要我们时刻都有一颗不断改进、不断学习、不断进取的心，我相信“百年龙信梦”就一定会实现。