资金集中利弊两面观

发布日期：2014-08-01来源：本站编辑：靳明伟

[摘要]资金集中管理最大的优点是合理调配资源，统筹使用，解决集团内资金富余和紧缺的矛盾，实现专家理财；不过也应看到，如果放松对资金集中后的总部资金风险管控和资金预算管理，就可能出现集团资金断裂的严重后果。

　　中铁大桥局集团有限公司正高职高级会计师、财务专家    戴国华

　　目前，资金管理已成为大部分企业管理层工作的重中之重。大部分企业集团都以强化资金集中管理为出发点，创新资金集中管理思路，资金集中管理成效十分明显，建筑企业集团也不例外。由于施工项目前期投入大、工期长和工点分散等特殊性，资金集中管理尤其迫切。但通过资金集中管理实践来看，目前也存在集团总部资金风险加大、成员企业抵触情绪上升等不利因素。现结合工作实际，以建筑企业集团通过结算中心实施资金集中管理为例，对资金集中利弊进行分析并提出一些解决的对策。

　　资金集中管理的利处

　　盘活沉淀资金。实践证明，规模较大的建筑企业集团由总部统一筹集、分配、使用和管理资金，有利于强化成员企业的资金管理意识，盘活沉淀资金，在集团范围内调剂平衡使用，能够提高资金使用效率，降低资金成本。如A集团组建结算中心，通过适度集中的原则，对资金推行集中管理，五年来，累计盘活集团内部沉淀资金近50亿元，在成员企业间调剂余缺，既解决了重点工程项目的资金需求，又加速了资金周转，进一步提高了集团资金使用效率。

　　优化资源配置水平。国有建筑企业实施集团资金集中管理，就是以集团整体为出发点，建立资金“收支两条线”管理机制，取消银行多头开户，多头融资，资金管理分散，统一调度受限等问题，有利于对集团内资金统筹管理，优化资源配置。如A集团在没有实施资金集中前，企业在银行多头开户，总数达到1500多个，货币资金时点余额平均达到10亿元以上，可集团总部直接调配的资金仅1亿元。推行资金集中管理后，目前，全集团在外部银行的账户仅300多个，所有成员企业都在集团总部结算中心开立内部账户，货币资金时点余额平均达到15亿元以上，集团总部直接可以调配的资金高达10亿元。

　　降低外部融资成本。如果集团各成员企业分别与银行发生信贷关系，由于资源分散，谈判能力较弱，融资成本下降相对困难。建筑企业集团推行资金集中管理后，一般会取消各成员企业在外部银行融资权限，所有成员企业贷款需求只有通过集团总部结算中心进行调剂，这样可以发挥规模优势，增加集团总部与银行谈判的筹码，通过引进各商业银行之间竞争，提高整体授信额度和信用等级，争取到优惠贷款利率和其他优惠政策，进一步降低外部融资成本。如A集团总部通过统借统还的方式，从银行等金融机构取得的贷款，利率比原来降低5%~10%，银行授信总额比原来提高50%，不但外部融资成本得到下降，而且授信规模得到增加，为集团发展提供有力支撑。

　　防范经营管理风险。实施建筑企业集团资金集中管理，一是成员企业不能直接从银行进行融资，这样也就间接控制了各成员企业投资扩张冲动所导致投资风险、成员企业外部融资、担保风险和成员企业内部控制风险;成员企业资金需求经过集团总部审批，通过结算中心进行了调剂，成员企业的资金使用和大额资金调配由集团总部结算中心负责监控，这样可以有效防范成员企业经营风险。二是通过资金集中管理，保证了集团资金投放符合集团整体战略要求，降低集团整体融资风险和担保风险，从而保证集团整体资金风险可控。如A集团2011年正是由于实施资金集中管理，通过结算中心及时归集资金和统筹安排，才抵御住了国家宏观调控和紧缩银根冲击，顺利度过“严冬”。回过头看，如没有实施集团资金集中管理，有的成员企业资金链可能就断裂了。

　　资金集中管理的弊端

　　加大集团总部资金风险。实施资金集中管理后，面临的最大问题就是各成员企业投资扩张冲动所导致投资风险、成员企业外部融资和担保风险和成员企业内部控制风险等都转嫁到集团总部，从而导致集团总部风险水平大幅度增加，这一问题已严重影响到资金集中实施效果，这也是推行资金集中管理必然遇到的首要问题。如A集团实施资金集中管理五年来，受到外部和内部等因素的影响，集团总部结算中心内部调剂规模逐年攀升，由于内部结算中心的结算纪律相比外部金融机构还是比较弱，出现成员企业调剂资金时常发生不能按期归还的现象;成员企业为了不影响施工，需要新增加的调剂款，集团总部又不得不放，致使结算中心头寸不足，集团总部不得不通过增加外部融资，补充结算中心头寸，维持结算中心正常运转，这就使得集团总部外部贷款规模在高位运行，集团总部面临较大的资金风险。

　　影响成员企业资金管理积极性。实施资金集中管理后，一是原来各成员企业自由支配的资金由于受到集团总部的监管，资金支配权受到一定的限制，权限和风险责任的上收以及决策权相对集中，降低了成员企业工作的积极性，可能导致集团整体资金管理效率的低下;二是集团总部为了维持自身的需要，往往通过行政干预等手段，直接扣划上缴成员企业欠缴的管理费等其他资金，进一步增加成员企业的抵触情绪;三是集团总部结算中心通过吸收经济状况和效益比较好的成员企业存款，调剂给其他经济效益较差的成员企业，往往出现越差的成员企业内部调剂款规模越高，导致经济效益比较好的单位感到不公平，进一步降低了成员企业工作的积极性。

　　成员企业与银行关系处理困难。实施资金集中管理后，原来由各成员企业直接融资改为由集团总部统一对外融资，各成员企业只能通过集团总部结算中心进行调剂，这样就导致各成员企业由于与银行无业务往来，就不再与原合作过的银行发生业务关系，也不再通过银行取得自身需要的授信额度。如果集团总部能保证各成员企业融资需求，这样做也无可厚非。但如果出现集团总部受到银行授信和融资额度等限制，不能及时通过外部银行取得贷款补充结算中心的头寸，必须影响到对各成员企业调剂款的发放，后果也是十分严重的。如2011年，B集团同样受到国家宏观调控和紧缩银根影响，融资额度受到限制，在无法满足成员企业的内部融资需求的情况下，又反过来要求成员企业直接对外融资，由于有些成员企业近几年都没有与银行有业务上的往来，没有取得相应的银行授信，也就无法直接通过银行进行融资，致使资金链处于断裂的边缘，教训是相当深刻的。

　　资金集中利益分配不公。资金集中管理之前，各成员企业对资金拥有绝对控制权，在其内部调配使用，对短期内的沉淀资金，往往也通过理财等方式，获得资金管理效益。资金集中管理后，集团总部通过结算中心吸收各成员企业的存款，再以不超过中国人民银行规定贷款利率的上限调剂其他成员企业使用，集团总部结算中心通过存贷利息差扣除相关费用后，获得资金集中的经济效益，却往往由集团总部独享，造成利益分配上不均。如A集团五年来通过实施资金集中管理，累计实现集团总部结算中心净收益达2亿元，全部归属于集团母公司，而对成员企业只按吸收存款累积数支付活期存款利息，没有实行资金集中利益合理分配，致使被吸收存款较多而调剂款又相对较少的成员企业“怨声载道”。

　　资金预算管控相对困难。在推行资金集中管理前，资金预算由集团总部和各成员企业分别编制和组织实施，资金不足时各自通过银行贷款等方式进行补充，预算准确性和过程控制相对容易。实施资金集中管理后，一方面，由于各成员企业的资金预算纳入集团总部，如果成员企业预算外的资金支出较大，而结算中心的存量资金又不能满足的情况下，集团总部不得不临时增加外部融资补充结算中心头寸，以应对成员企业的融资需求，给集团公司短期造成较大筹资风险，增大了集团公司流动资金周转压力;另一方面，如果成员企业预算外的资金收入较大，致使结算中心出现大量的沉淀资金，最终也将会影响到集团资金集中的效果。由此可见，预算准确性和过程控制是集团总部资金集中需要面临和解决的问题。

　　应该肯定，资金集中管理在一定程度上适应了集团管理发展的需要，最大的优点就是通过管理有利于集团内资源合理调配，统筹使用，解决集团内资金富余和紧缺的矛盾，实现专家理财，最终保证股东利益最大化目的。不过也应看到，资金集中管理的负面影响也无时不在，如果放松对建筑企业集团资金集中管理，尤其对资金集中后集团总部资金管控风险和资金预算管理不引起足够的重视，任其发展下去，可能出现集团资金断裂的严重后果，影响集团可持续发展。因此，对资金集中管理出现的一些问题，基本上是能通过企业进一步加强内部管理化解风险的，只要企业集团加强资金集中宣传力度，强化管理和过程控制，妥善解决发展中遇到的问题，建筑企业集团资金集中管理一定会越走越好，这也是众多企业集团追求的最终目标。

　　治理资金集中管理的对策

　　完善公司授权体系。资金集中管理的同时，意味着资金风险上移到集团总部，这样对集团总部资金管理水平和风险控制水平提出了更高的要求。如何控制各成员企业内部调剂规模增加而带来集团总部外部融资总额过高的问题，是当前集团总部资金集中管理工作中迫切需要解决的问题。要控制各成员企业调剂规模，一是必须明确母子公司重大资金投向决策权、收益分配管理权、银行账户控制权、日常资金调度权和负债经营权，采用适度集中的管理方式，才能提升资金配置效果。二是要明确授权管理和审批制度，集团母公司董事会确定的各成员企业的年度调剂资金最高限额，各成员企业必须严格遵守，不得突破;如由于新增施工任务等原因需要增加限额的，必须通过董事会批准后方能调整实施。三是建立模拟银行的管理制度，各成员企业到期调剂款，应执行先还后借的原则，无特殊原因，不得展期。四是集团母公司中标的项目，资金应全部纳入集团总部结算中心统一管理调配;各成员企业中标的项目和自身经营资金，由成员企业直接统一管理，在不违背成员企业《章程》的情况下，赋予其充分的自主权;将其内部调剂规模控制纳入业绩考核体系中，鼓励集团各成员企业负债经营，并通过集团总部和各成员企业共同努力，控制外部银行贷款规模。

　　建立委派财务总监。经验证明，一项好的管理制度顺利执行，人的因素是第一位的。一是对集团总部中标的项目，由集团总部直接委托项目财务总监统一负责资金管理内的各项财务管理，委托财务总监各项薪酬由总部负责支付，业务上受集团总部的领导，不受项目的影响，这样有利于集团总部政令畅通，也有利于项目资金集中管理。二是集团直属项目部委派的财务总监要坚持项目部在集团总部结算中心开立内部结算账户，同时，根据合同或建设单位的要求，只能在集团总部确定的银行范围内开立外部银行临时结算账户和农民工工资保证金专户各一个，严禁多头开户。三是财务总监要严格执行项目资金模拟三级模式管理，在外部银行结算账户中分设三个细目，一级主要用于核算建设单位拨付的工程款，向二级、三级拨款和对参建子、分公司预交管理费等;二级主要用于核算从一级账户拨入的资金，项目各项施工生产资金支出;三级主要用于核算从一级账户拨入的项目部现场专用经费，并明确各个模拟账户的审批权限，这样才能规范项目资金管理行为，理顺项目相关各方经济利益关系，保证项目资金合理使用，也能调动各成员企业的积极性，最大限度发挥资金集中优势。

　　健全公平分配体系。事实上，资金集中管理并不意味着集权管理，各成员企业仍然对其资金拥有控制权，集团总部应建立有偿使用各成员企业的资金管理机制。对年度内集团总部结算中心通过吸收各成员企业的存款，再调剂其他单位使用，应按“谁使用，谁付费;谁的存款，谁收益”的原则，实现成员企业利益共享，如集团总部结算中心通过吸收存款、发放调剂款等形成的利息净收益，不能只留在集团母公司，而应该在年底前，按全年吸收各单位存款累积数在集团母公司和成员企业之间共同分配。经济效益越好、日常存款越多的单位就应该多得，经济效益越差、调剂款越多和日常存款较少的单位就应该少得或不得。同时，集团总部应建立内部信用等级管理制度，对信用好、调剂款能按期或提前归还的成员企业，提高内部信用等级，并按不超过中国人民银行规定的基准利率范围内，下浮一定的比例;对信用差、调剂款不能按期归还的成员企业，降低内部信用等级，并按中国人民银行规定的基准利率，上浮一定比例。通过以上措施，既能实现成员企业之间的公平性，又能够提高成员企业的资金集中管理的积极性。

　　密切银企沟通联系。银行也是企业，加强成员企业与银行间的沟通和联系也是十分重要的，合作是相互的，不能因为集团总部实施资金集中管理，各成员企业就忘记曾经得到支持和帮助的银行。资金集中可采取适度集中的管理原则，一是在集团总部统一控制下，各成员企业可以保留一定的贷款额度，如集团总部结算中心头寸不足时，可以通过各成员企业取得的贷款补充结算中心的头寸，由集团总部结算中心统筹安排并支付利息。二是各成员企业应积极与银行沟通，申请银行承兑、保函和信用证等银行中间信用额度并将自身经营的项目短暂沉淀资金存放在合作银行，这样既可以分散集团总部由于资金集中管理而带来的融资风险管理问题，也可以加强同银行间的合作，应对集团总部由于贷款额度受限而带来融资困难等难题。

　　完善预算管理机制。在资金集中管理上必须贯彻“预则立，不预则废”的事前战略思想原则与灵活机动的事中、事后战术调整控制策略，构建一种制度约束下的以人为本的高效管理机制。一是健全集团总部和各成员企业资金预算管理机构，并配备专、兼职人员做好资金预算和过程控制等工作;二是完善集团总部信息系统平台建设，信息平台就包含对外融资预算、项目资金预算、投资预算、生产经营计划和应收外欠清理清收款等系统，实时了解资金存量信息和收支计划，及时补充结算中心头寸或压缩外部贷款规模。三是建立周、月、季、年度资金滚动预算，按“以收定支”的原则，严格执行资金预算并强化过程控制。四是由于集团总部大部分资金来源于施工项目，资金支付大部分也是出至项目，所以，项目资金预算尤其重要，对所有的集团母公司中标承建的大型施工项目必须制定整体和分阶段资金实施预算，这样才能有利于资金集中管理的顺利实施，也有利于集团总部统筹安排资金，防范资金短缺风险。

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