构建基于卓越绩效模式的整合管理体系

发布日期：2014-11-03来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]

　　卓越绩效模式导入计划及内容

　　上航建设公司通过对卓越绩效模式的学习，以及对企业内外部环境、竞争对手和标杆的分析，科学谨慎地制定了卓越绩效模式导入计划。依据卓越绩效模式七大模块，对应企业的系统培训、企业文化诊断完善、社会责任体系的建构、“适应性组织结构”的完善、风险管控体系、战略规划与战略部署体系、顾客与市场、战略地图与平衡计分卡、财务预算与财务成本管控体系、项目标准化与现场管理、人力资源管理体系、知识管理体系及用卓越绩效评价准则整合企业内部管理体系等十一大管理成熟度提升模块。

　　图1 上航卓越绩效模式导入内容

　　整合管理体系实施过程

　　通过卓越绩效模式的导入，上航建设公司构建了以“企业文化体系与社会责任体系”为基石的，秉承“固基修道，履方致远”的使命、“建设最具成长价值的海洋工程公司”的愿景，以“人力资源、平衡计分卡、风险管控、项目管理、体系整合”五大支柱的整合管理体系。其中，人力资源重点围绕“基于航道建设行业的岗位素质模型的建立”、“人才梯队建设”两大核心;平衡计分卡的核心是基于公司的“突破三大瓶颈，实现三个跨越，充分展示‘四型’企业新风范”战略目标的“战略地图”及建立企业的关键绩效指标;风险管控建立了港航企业的风险管理流程，完善了风险识别、风险评估及风险管控体系;项目管理则是基于项目管理标准化，加强现场项目管理;体系整合则是以卓越绩效模式为基础，整合了质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系。

　　图2 基于卓越绩效模式的整合管理体系

　　企业文化与社会责任基石。上航建设公司在38年的成长史中，经历了“孕育期”、“动荡期”、“成长期”、“成熟期”等四阶段。公司的企业文化及其核心价值观也随着不同发展时期、不同环境条件而不断丰富、超越和创新。导入卓越绩效模式后，公司开展了“企业文化研讨营”、创建“企业文化品牌”等系列活动，进一步丰富了企业文化的内涵。

　　

图3 上航建设企业文化体系

　　公司秉承中交股份“固基修道，履方致远”的企业使命和“四为”核心价值观，贯彻中交上海航道局有限公司“建设国际一流疏浚公司”的战略目标，提炼形成了“建设最具成长价值的海洋工程公司”的企业愿景、“诚信、发展、超越”的核心理念、“主动高效，齐心创造”的企业精神和营销、安全、质量、人才、学习、创新、团队等方面的企业经营管理理念，形成了较为系统的企业文化理念体系。

　　公司高度重视企业文化的宣贯，公司实施一把手工程，成立以一把手任组长的文化建设领导小组，从决策机制、运行机制、员工行为准则、员工工作信条、企业形象标识等方面加强企业文化落地，形成了一个坚持“内化于心、固化于制、外化于形、体化于物”的方法思路和工作机制，以此深入推进企业文化建设，建立了多层次、多载体、多媒介、多角度的企业文化传播体系，全方位传播和宣贯企业文化。

　　图4 企业文化建设总体思路和企业文化传播体系

　　为了确保与全体员工、主要供方(分包、协作方)和合作伙伴沟通公司的价值观、发展方向和目标，高层领导建立了多种双向沟通渠道。

　　表1 高层领导与员工、用户、供应商的沟通方式

　　引入平衡计分卡。上航建设公司引入战略地图、平衡计分卡等专业的工具，实施战略规划并确保战略有效部署。通过战略地图将公司愿景在财务层面、顾客与市场层面、内部过程层面、学习与成长层面四个层面进行分解，并通过平衡计分卡分解成五年的绩效目标。这些工具的应用有效提高了战略部署过程的科学性和严谨性，使得各级目标始终围绕战略规划，并以年度工作为着力点，立足长远、覆盖全局，有突出重点的目标体系。自2012年以来，每年年初公司召开战略研讨会，第一阶段由公司高层领导班子根据战略规划和年度经营形势、分析本年度战略重点和任务，每个战略重点的成功标志，为达成年度目标存在哪些阻碍因素和促进因素，据此形成公司级的年度目标和任务要求;第二阶段是由高层领导班子、各职能部门负责人、项目部、船舶和子公司负责人等参加的战略分解和目标设定会。该会议将公司级的战略重点和行动计划分解落实到各相关部门，各部门根据战略规划提出年度责任目标的补充建议，通过这一环节，公司与各部门达成共识，并形成部门级的主要责任目标和任务要求。

图5 公司战略地图示例

　　风险管理。公司以价值链分析为基础，明晰风险管控重点内容，建立了项目“风险—评估”模型，持续完善内控体系、财务过程管控体系和安全体系建设，保障企业健康发展。

　　一是明晰风险内容，有效防范和控制风险。公司在对各类风险识别的基础上，着重对营运和工程项目管理两大类风险进行了分析，明确了10项风险管控重点内容。

　　表2 风险管控重点内容

　　二是完善项目价值链风险管控体系。工程项目是建筑施工企业的利润来源，因此项目管理是企业最核心的管理内容。公司将工程项目风险作为重点管控内容，识别了项目管理的“项目评估与分析、投标策划、项目取得、方案设计、项目实施、交付管理、顾客管理”等七大价值过程，明确利润贡献与风险管控的变化趋势，识别出“规模、质量、成本、进度、风险”等五项管理中心工作。为从源头上把控项目风险，提高经营活动质量，公司明确五类项目不能承接：一是管理难度大的小项目，二是低价项目，三是合同条件苛刻项目，四是资金支付困难项目，五是政策性风险较大项目，努力把经营风险降到最低限度。同时进一步规范与利益相关方的合作机制，在加强战略协同做大市场的同时有效规避经营风险。

　　三是完善内控体系建设。健全集体决策及可追溯个人责任的“三重一大”议事制度，严格决策程序，减少决策失误。建立资金支付逐级会签审核制度和资金收付由公司财务部统一管理制度，从源头上控制资金收付风险。建立合同与资金收付一体化管理信息系统，将所有合同的会签审批流程与财务收付报销系统对接，实现合同履行和资金收付的动态管控。规范采购、分包招议标程序，做到重大支出招议标率100%。规范内部审计工作，对每项工程的收入、支出、过程管理进行跟踪审计，实现收支审计与效益审计的常态化和规范化。加强法务建设，切实将法律管理融入到公司的业务流程中，全面提高依法治企能力。

　　四是建立健全安全生产标准化建设工作。以SMS、“三标一体”体系的有效运行为抓手，健全安全责任体系和网络，完善安全管理制度，加强安全风险预控，强化安全生产监督，努力营造和构建安全管理长效机制，荣获了全国“安康杯”竞赛七连冠优胜单位荣誉。截止2013年6月30日，公司实现连续安全生产9952天，正续创第28个安全年。

　　岗位素质模型及人才梯队建设。公司始终坚持人才强企战略，从战略高度和长远角度完善人力资源管理体系，通过“扩大人才总量，优化人才结构，建好人才梯队”，不断提高人力资源对公司发展的支撑和引领作用。

　　通过对公司经营策略进行分解，可得出组织所需能力，和员工素质模型：客户导向、系统思考、协同共享、变革创新、卓越运营、团队领导。素质模型将作为是人才选拔和培养的重要依据。

图6 岗位素质模型

　　绩效考核体系建设。绩效考核是公司战略落地的关键，也是对人才评价的重要依据。公司构建起了以年度经营目标责任制为核心，以计划管理为前提，以部门(单位)月度、年度绩效考核和员工月度、年度履职考核为抓手，注重目标分解、绩效评估和绩效结果运用的绩效考核体系，并实现了对本部、事业部、区域公司、项目部、船舶的全覆盖。

图7 绩效考评体系

　　公司以岗位素质模型为基础建立具有明确的战略导向、业绩导向、创新导向的绩效考核体系。

　　战略导向。公司将战略性目标用平衡计分卡方法展开和分解为公司年度目标，落实为可操作的衡量指标和目标值，形成公司年度重点工作，从而确保战略真正落地。

　　业绩导向。公司每年将年度目标分解到部门(单位)年、月度目标和员工年、月度目标，部门(单位)目标、员工目标的完成情况直接与员工的薪酬、晋升、培训等挂钩，从而有效地激发员工工作积极性和主动性，保障公司目标的实现。

　　创新导向。为推动技术创新和管理创新，在年度目标和部门(单位)月度静态考核表中，都设定创新指标，对提出和参与创新改进的部门(单位)和员工进行奖励，以促进公司绩效提升，丰富公司知识库。

　　公司启动人才梯队建设项目，发掘公司内部有潜质的高层、中层、基层后备人才;培养公司未来的管理者和核心专业人员。原则：内部培养为主，外部招募为辅。

图8 人才梯队建设体系

　　公司通过360度素质测评和履职考核，进行公司人才盘点，了解公司总体人员素质的长短办、各梯队人才素质的强弱项，为人才培养提供依据。

　　项目管理。公司针对项目管理完善了《项目标准化管理手册V2.0》及《项目标准化管理手册附件》。对项目管理的进度、质量、成本等进行了标准化管理。

　　表3 项目管理内容

　　体系整合。运用卓越绩效模式去整合企业内部的管理体系，实现一本TQM手册，一套程序和指导书;一位管理者代表，一个体系管理部门; 一体化的目标管理、内部审核、管理评审;联合审核。

图9 用卓越绩效模式整合企业内部管理体系

　　下一篇：基于卓越绩效模式的整合管理体系实施效果 

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