多项目管理的形成背景

发布日期：2014-09-23来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]

　　单项目管理是立足于一个工程，对单个工程项目施工的进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目管理目标。单项目管理的主要特征是：谋求单个工程的收益最大化，管理的重点在于工程的进度、成本和质量，项目周期具有一次性的特点，项目资源是独享的。

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　　多项目管理是立足于多个工程，对多个工程进行计划、组织、协调与控制，强调工程之间协调一致的关系，以实现项目管理目标。多项目管理的主要特征是：谋求多个项目整体收益最大化，管理的重点在于在工程之间合理地分配资源，项目周期和企业周期相同，项目的资源在各工程之间共享，其管理的专业性较强。

　　目前，国内中小型建筑业的项目管理以单项目管理为主，大型建筑企业的项目管理单项目管理和多项目管理两种模式同时存在。随着建筑业的发展，多项目管理逐渐开始成为大型建筑企业的项目管理主流模式，其主要原因有一下几点。

　　适应建筑业快速发展的需要

　　根据国家统计局《中国统计年鉴》公布的数据显示，2005年至今，建筑业产值年均增速超过23%。在建筑业规模迅速攀升的背景下，建筑业如果继续坚持一个项目部只负责一个工程的单项目管理模式，需要设置同等数量的项目部，由于具有丰富工作经验的项目经理培养周期长达10-12年，项目经理将会出现极度紧缺的情况。同时，由于管理的工程数量繁多，彼此之间的协调困难，很容易出现各项大型设备利用率不高的问题。在这种情况下，推行一个项目部同时管理多项工程的多项目管理模式，能够使核心的项目经理资源实现效用最大化，也能充分提高大型设备的利用率，彻底打破资源的制约。

　　国内的工程发包规模偏小，难以形成规模效应

　　在国际工程建设领域，项目发包普遍是以单项工程为主，工程造价通常都达到十几亿甚至几十亿的规模，工程承包商可从设计、采购、施工等整体环节合理交叉进行全局考虑，可以充分利用社会资源进行统一策划、统一组织，统一协调和全过程控制，工程的工期、质量和进度都能得到有效保证。例如，日本国内最大的吊桥——明石海峡大桥总投资规模约40亿美元，法国埃菲尔集团公司负责从设计到交付的总体管理。但埃菲尔集团仅派出了约80人的管理团队进行负责，船机、劳务分包等则整合日本国内资源得以实现，人均劳动生产率达到了极高的水平，利润也能得到合理保证。

　　而我国工程项目发包普遍将工程项目肢解为设计、融资、施工等不同的环节进行发包。即使是施工环节，也划分为众多标段由不同的施工企业进行施工，工程造价一般都只有几千万元，最低的甚至只有几百万元乃至几十万元。以一航局一公司为例，2009年单个工程平均规模仅为6741万元，最小的工程规模仅为500万元。以单个工程的利润来衡量，公司利润率最高的工程项目利润也仅和法国万喜建筑工程公司平均利润率持平。在这种情况下，单个工程的项目管理耗费资源多，利润通常极低，甚至有亏损的风险。而多项目管理模式能够迅速形成项目管理的规模效应，能够有效克服单个工程项目管理效益低的弊端。

　　单个工程项目管理难以满足国内工程的工期要求

　　目前国内的工程特点是：工程业主单位的前期准备时间长，一旦立项获得批准后，留给项目部实际的施工时间非常紧迫，没有施工的准备期和项目部的组建时间，当年开工当年竣工已成为常态。而在多项目管理的模式下，项目部可以根据不同工程的工期要求，对各项资源做到合理有序衔接，能够有效缩短项目的筹备和资源的筹划时间，能够满足国内施工的工期要求。

　　下一篇：多项目管理的组织与管控体系

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