多项目管理的组织与管控体系

发布日期：2014-09-23来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]

　　一航局一公司以打造中交一航第一品牌为核心，将构建国内建筑业先进的多项目管理体系为战略性工程，结合公司的实际情况，通过优先级的管理原则合理配置资源、借助先进的信息管理系统等手段，构建了一整套适应多项目管理的管理体系，缓解了资源的紧张和约束，提高了企业管理的效果和效益，为公司的发展奠定了坚实的管理基础。主要做法包括以下方面。

宁波北仑港夜景

　　组建适应多项目管理的项目部

　　选择适合于多项目管理的工程。为充分发挥多项目管理的作用，一航局一公司按照工程规模、工程特点、工程立项级别、承建工程是否属于境外等标准，对承建工程进行划分为A、B、C三类项目：对A类项目实施单项目管理，对B类和C类项目实施多项目管理。

　　A类项目：国家级重点工程、投资规模在6亿元以上的工程、铁路工程和海外工程大都具有投资规模大、建设工期长、社会影响大、施工难度大的特点，一航局一公司成立专门项目部，总部通过项目部对这些工程进行直接管控。

　　B类和C类项目：单个规模在6亿元以下，以及港口航道等领域的工程，这些工程投资规模相对偏小、建设工期短、施工难度低，公司多项目管理更能够发挥资源统筹效应。一航局一公司成立项目部进行多项目管理。目前，90%以上的工程都已经纳入了多项目管理的范畴。

　　按照项目集群的原则组织项目部。在符合多项目管理的工程中，一航局一公司70%以上的施工任务集中于天津及周边地区，其余不到30%施工任务分布在华东和华南地区，一航局一公司按照项目集群、项目组合的组织原则来组建项目部。

　　在天津以及周边地区，主要按照同一类型的工程为原则组建项目部，一航局一公司在天津市6大经济开发区各成立一个项目部，在黄骅、曹妃甸、营口分别成立1个项目部，授权其对区域内的所有同类型工程进行管理。

　　在南方地区，一航局一公司主要按照地区原则组建项目部，在华东地区成立了3个项目部，分别负责上海、江苏、浙江地区的所有工程，在华南地区成立了一个项目部，负责广东和广西地区的工程。

　　截至目前，一航局一公司营口、曹妃甸、天津、黄骅、上海、厦门和珠海等地共成立了13个符合多项目管理特点的项目部，每个项目部平均承担7-8个工程，多项目管理的规模效应得到充分发挥，各种资源充分利用。2009年一航局一公司项目部的平均施工产值接近4亿元，年产值超过5亿元的项目部占到了三分之一以上。

　　为项目部选择优秀的项目经理。在多项目管理的模式下，项目经理的素质水平直接决定了项目管理水平的高低和成败。因此，在推行多项目管理时，一航局一公司高度关注高素质的项目经理队伍建设。

　　一航局一公司建立项目经理资源库，专门负责项目经理后备力量的跟踪培养。对项目经理的培养时间为10-12年，培养的路径通常为“技术员—项目副总工—项目副经理—总部部门副经理—项目经理”的五个培养环节，同时在工作中遵循“同类类型工程连续施工不超过3年，同一项目部连续工作不超过4年”的培养原则，确保公司的后备人才能够成长为工作经验丰富、技术能力突出、熟悉项目管理流程的复合型项目经理。一航局一公司每年年底对进入项目经理后备人选的中层干部进行考核，确保将公司范围内最优秀的人才纳入到项目经理队伍中。

　　目前，13个多项目管理的项目经理都经过了五个环节的培养，平均工作年龄超过了15年，能够适应大规模工程建设的需要，能够满足多项目管理的要求。

　　以优先级管理的原则，合理启动各项工程

　　在多项目管理中，由于工程重要性、资源的限制、项目启动周期不同等原因，经常会出现施工任务不均衡、各项资源不能得到合理配置的现象。为了能有效地分配资源、使资源协调作用发挥到最大，一航局一公司按照优先级管理的原则保障重点工程的如期施工，合理安排所有工程的启动时间，尽量使得所有工程处于不同的生命周期，以保证各项资源能够有效配置。

　　在所有工程按照得分表确定最后分数后，项目部按照累计得分高低，对工程按顺序进行先后启动。为了保证所有的工程都能够合理完工，项目经理负责所有工程项目的资源协调，并对全部工程的质量保修与清欠工作进行总负责。

　　公司对项目部合理授权，激发多项目管理的活力

　　在多项目管理中，项目部同时管理多个工程，如果对项目部缺少有效的约束和控制机制，特别是资金使用权力集中在项目经理手里，很容易产生“诸侯割据”的局面。为此，一航局一公司明确了公司与项目部关系是指导与服从、监督与执行的关系,在此基础上，公司对项目部进行合理授权。目前公司授予项目部的权利主要有：

　　内部资源调配权、内部组织调整权、对外合同签订权、分包队伍选择权、奖金分配自主权、施工设备租赁权、物资采购权等相关职能，以保证多项目管理保持活力和效率，主要侧重于各项资源和要素能够在项目部的不同工程之间有序流动。

　　公司对项目部需要的资源进行合理配置

　　在单项目向多项目管理的转变过程中，最大的难点在于：如何对资源进行有效的统筹，以实现对项目部有效的控制。一航局一公司从上到下对物资、船机、资金、人力等资源进行有效整合，确保了多项目管理落到实处。

　　合理有效地调配物资。对物资采购分级管理。物资一般占工程总造价的60%-70%，是成本管理中最重要的环节。在多项目管理中，由于项目部对工程所需物资的数量和种类更明了，因此各种物资均由项目部自行采购，以提高效率。同时，为了避免效益的流失和杜绝腐败现象的发生，公司的工程管理部设置专人对物资的市场行情进行及时调查和分析，各相关部门对物资的数量、单价、质量、合同文本进行审批。以2009年为例，一航局一公司共集中采购钢材49385吨，水泥176200吨，砂石52万方，采购金额39734万元，共节约成本821万元。

　　在项目之间加强物资调剂。在多项目管理的实施过程中，项目部内部，项目部之间的物资往往由于信息沟通不畅的原因，导致了闲置和紧缺的现象行同时存在。一航局一公司严细物资管理，项目部每月上报物资盘库清单，公司以此为依据，建立项目物资台账，每月在内部办公平台上发布周转材料动态清单，强制性要求各基层单位加以利用。

　　科学调配大型施工船舶。成立大型设备供应单位。一航局一公司现拥有大型施工船舶76艘，大中型施工设备1300多(台)套。为提高对项目部的专业化服务水平，使得项目部专注于工程的施工，一航局一公司成立了船舶分公司和机械分公司，分别对大型船舶以及大型机械进行专业化管理，项目部在公司内部进行租赁使用。目前，一航局一公司在天津塘沽、辽宁营口、江苏南通等地建立了6个大型设备调度站，公司每月通过生产调度视频会议，等形式随时就近调遣，显著提高了船机的作业时间，提高了利用率。

　　合理租赁外部船机设备。和物资采购一样，何时租赁设备由项目部根据工程要求自行决定，但必须是在公司自有设备经内部调剂以后仍然无法满足需要的前提下，项目部才能够申请进行社会租赁。2009年一航局一公司共利用社会船舶91艘，租用的价格低于社会平均价格，保证了项目部的正常施工生产需求。

　　严格监控资金的使用。对资金的集中管理。一航局一公司规定资金由财务管理部统一管理，统一开立银行账户，要求项目部在收款后须于当天全额汇入公司批复开立或指定的银行账户，由公司财务管理部使用网银系统划入公司内部结算中心专户。

　　对资金使用统筹安排。根据各项目部的资金需求，一航局一公司编制月度财务预算表，每月召开资金平衡会，对项目部的应收账款、应付账款等进行分析、以保证各项目部的资金需求。此外，一航局一公为保证在材料较低时大批量采购以降低成本，设立了总额为2亿元的大宗材料采购资金，各项目部及时报送物资采购计划，以保证采购成本的降低。

　　对人力资源实行科学的管控。优化员工结构，解除人才制约。多项目管理的难度和复杂性要强于单项目管理，要求公司具备大批懂技术、懂管理的专业型技术人才。为此，一航局一公司自2000年至今每年都引进100名以上大学毕业生、并持续引进急需、特需的尖端人才，实现了人员结构的优化。目前一航局一公司大学本科及以上学历的员工已占员工总数的73.7%，达到了世界一流施工企业的平均水平，使多项目管理的解除了人才的制约。

　　引导人员有序流动。在多项目管理中，人员随着工程项目的变更进行频繁调动、一航局一公司采取了“统一管理、有序流动、按需使用”办法，在现实中较好地解决了人力资源的制约，具体做法是：在项目部人员配备上，领导班子成员由公司集体研究后决定，项目人员指数由承担工程任务的多少随时进行动态调整，项目部人员最少的25人，最多控制在100人以内，根据工程项目的多少进行适当增减。在人员调整上，基层管理干部由总部的主管部门经过研究后统一调配，工人骨干则由项目部提出需求后，由人力资源部统一调配，这种办法有利于公司站在全局高度统一谋划，适应了多项目管理下的大规模工程建设需要。

　　强化绩效考核，构建科学合理的评价制度

　　对项目部进行日常的定量考核。一航局一公司对项目部的日常考核主要通过月度考评会进行，主要内容有：每月5日召开月度考评会，全体公司领导和总部部门负责人，基层项目经理通过视频形式参加。公司领导对下月工作提出具体要求，工程管理部、经营管理部等10个部门对所有项目部月度经济运行情况进行分别点评，考评结果分优良中差四档，其中评为“优”和“差”的项目部各为3个，对评定为优的项目部给予2000到5000元的奖励，对评定为差的项目部给予通报批评，并在下个月的考评中对整改情况进行专门检查。月度考评会是公司高层评估经济运作情况的最高会议，重点评估各项目部管理水平和经济运行质量，月度评比涉及工程进度、经营管理、资金回收、企业文化建设等各方面，对基层单位起到了很强的促进作用。

　　对项目部进行年度综合评估。一航局一公司对项目部的综合考核主要依据是《文明单位考核办法》，结合每月对项目部质量、安全、进度、成本等全方位的综合性检查结果进行汇总排名，每年评出6个“综合优胜单位”、6个“综合优秀单位”、并给予一定的物质奖励。对排名靠后的3个单位进行一定的经济处罚。如果连续两年排名靠后，公司将通过调整项目经理、压缩其生产经营规模等惩罚性措施促进其尽快提高。

　　对项目经理实行薪酬考核为核心的评价机制。一航局一公司每年年底对项目经理进行综合考核。其负责项目部产值规模、利润、安全、质量等6项考核指标分别占10%—15%的权重。根据责、权、利对等原则，项目经理的年薪设置3个等级15个组合，如果各项考核指标均完成或超额完成，项目经理收入可以最高可以达到职工平均收入的4倍;如果考核指标有超过两项达不到标准，则要扣减20%-30%部分收入，从而拉大了项目经理收入上的差距。这种分配政策鼓励项目经理在保持项目规模的同时注重提高效益，为项目部在做大的基础上做强起到了很好的导向作用。

　　加强信息化应用，提高多项目管理效率

　　视频会议系统两级应用，解决管理跨距大的难题。自2007年起，一航局一公司的所有会议均通过视频会议系统进行，既节省了办公费用，提高了办公效率，又解决了信息传递缓慢和失真的问题;针对实行多项目管理的13个项目部，公司还为项目部建立了内部视频会议系统，解决了项目部管理多个工程造成的协调困难问题;配合公司安全管理和船机管理，一航局一公司对部分重点项目及部分重点船机设备实行了远程视频监控系统，实现了施工进度浏览和远程船舶监控。

　　建立综合项目管理平台，实现信息及时沟通。一航局一公司在2002年已经建立了内部办公平台，但作用仅限于信息发布和浏览。2008年一航局一公司在原有平台的基础上建立综合项目管理平台，涵盖财务管理部、工程管理部、信息中心的子平台，提升了办公平台的利用率，解决了公司总部与基层单位的协同办公问题;公文流转系统于2008年正式运行，目前已基本实现文件网上会签和流转，向无纸化办公迈出了坚实的一步。

　　为支持多项目管理的应用，一航局一公司为多个项目部建立了完整的项目部管理平台，为解决多项目管理的难题提供支持。以在广东的第一项目部为例，其施工地点远跨江门、珠海、深圳等地，公司为其设计了35个项目管理栏目，涵盖了公文流转、职工请假、发票报销、物资采购等的流程审批等全部项目管理，解决了项目部因工程数量繁多而造成的沟通管理不便问题，实现了对所有工程的全面覆盖。

　　综上，一航局一公司信息化建设融合了先进的IT技术、分多层次应用，通过技术手段将企业先进的、科学的管理方法和流程固定下来，由此全面提升了核心业务的信息化应用水平，从技术上保证了多工程项目管理制度的落实。

　　下一篇：多项目管理的实施效果

　　版权声明：本文系工程建设网独家稿件，版权为工程建设网所有。转载须注明来源及作者，否则将追究法律责任。

【相关阅读】

• 岳口汉江特大桥主塔成功封顶
• 中建-结构转型
• 中建-结构转型
• “求之于势” 的方法论
• 创新红利要靠“精耕细作”—浅析武汉四环线高速公路商
• 融资创新： 以小资金撬动大项目