国际化：让走出去的步子迈得更大点

发布日期：2014-09-03来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]

　　“国际化”是伴随着中国改革开放，中国企业在国际分工和全球经济一体化进程中不断发展壮大所面临的一项长期而复杂的课题。中交二航局作为国内基建工程领域的骨干力量，在国家“走出去”政策和中国交建“大海外”战略的指引下，孜孜以求的推进符合企业自身需求和实际的国际化建设。

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　　早在上世纪八十年代，二航局就曾试水海外，在中东和东南亚国家承建过海外项目。然而改革开放伊始，国内百业待兴，基本建设市场十分庞大，因此在相当长的时间里，二航局一直将主要精力投放于国内，除了承接少量国外项目，更多是在国内市场进行国际合作：上世纪90年代初与德国旭普林公司合资成立了上海长江旭普林建筑工程有限公司、本世纪初与日本中西机械工业所合资成立了宁波海力工程发展有限公司，此外，还多次与法、英、德等国的专业公司成立联合体，参与国内特大工程项目的投标建设。我们在国际合作中坚持 “强强合作”、“优势互补”的策略，对我们学习借鉴国际先进技术和管理经验大有助益，也培养了我公司第一批具备海外工程施工和国际合作经验的人才队伍。

　　2007年，公司根据中交集团“走出去”、“做大做强海外板块”的战略部署，成立海外事业部负责牵头二航局海外业务的开展。短短几年时间，公司的海外业务取得长足发展，海外项目从集中于巴基斯坦、越南两地发展到进入斯里兰卡、马来西亚、菲律宾、沙特、塞尔维亚、委内瑞拉、加纳和几内亚等多个国家，跨越不同大洲;海外新签合同额也从2006年2000多万美元发展到2012年突破8亿美元。

　　平台运作，专业管理

　　开拓海外业务是公司战略性的大举措，是公司盈利模式实现传统市场、国外市场和投资市场“三分天下”的重要一环。到“十二五”期末，公司对海外业务板块的要求是规模上有力支撑公司持续发展，利润上要占公司主营业务利润的1/3以上。这是个大目标，除了人力资源、生产要素等资源配置外，更需要在制度设计上进行构思，总的来说，二航局的海外业务是按照“平台运作，专业管理”的思路来进行管理的。

　　为实现打造国际化公司的目标，公司针对海外业务，调整和优化了部门设置，明确了各项海外管理职能归属，海外事业部主要负责海外项目的技术投标、商务合同和大宗物资的国际采购，而海外项目的工程管理、安全、财务等业务仍由工管部、安监部和财务部等部门归口管理，以提升海外项目的集约管理和公司各部门的国际化管理水平。我们的目标不是简单将海外业务与国内主营业务分割和剥离，而是力求将海外业务管理纳入各相关职能部门，使之日常化、常态化、标准化，借用开拓国际市场提高整个公司的国际化运作水平，集合全公司之力推进海外业务运行的质量，实现管理体系的升级。

　　今年，公司又将海外项目的技术服务工作“整体打包”，由公司技术中心和设计院对二航局所有海外项目的投标和实施提供全程技术服务和支持。我们相信，通过对海外项目技术方面的集中管理和服务，二航局在海外项目的技术提升和管理优化方面一定会给业主和合作单位耳目一新的面貌。

　　调整思路，开拓经营

　　经营思路反映了一个公司应对国际市场经营形势变化时所具备的灵活性和适应性。现在出现了国外竞争国内化的趋势，很多国内企业根据国家投资政策和国内外市场的变化，纷纷加大了国际业务的比重。伴随中国资本的对外输出，国内市场的激烈竞争也延伸到了海外，我们根据形势的变化，总结并调整经营思路，一是机会经营和系统经营相结合，逐步实现向系统经营的转变，要求有系统、有策略的经营海外项目;二是将项目经营和市场经营相结合，考虑到占领市场的必要性，在控制风险、适当盈利的情况下，降低投标期间的利润预期是值得的，并通过项目实施过程中精细、有效的项目管理来规避风险、实现盈利。

　　在新市场开发、项目跟踪及投标工作中更加紧密的与集团“一体两翼”平台相结合，加强协调、整合资源，将二航局的技术优势、生产优势转化为营销优势，保证海外项目投标质量。一直重视海外经营网络的建设，积极利用在建项目开展当地及周边市场的辐射经营，在条件具备的国家和地区成立经营管理片区，将海外营销和管理前移，权责明晰，有效的克服了海外业务时空跨度大、管理难以到位的弊端，提高了海外业务的决策和执行效率，增强了企业在当地市场的影响力和经营连续性。片区经营机制让我们尝到了甜头，在越南、巴基斯坦、沙特，经过长期的耕耘，每年都能提供新的市场份额。而塞尔维亚、斯里兰卡、非洲几个点都有后续项目，有望形成公司新的片区。对于片区管理，我们还准备引入绩效考核、分级评定等激励机制，提高海外片区的运转效率。

　　整合资源，管控风险

　　海外项目施工材料和设备的全球合理化配置是大势所趋，也是降低工程成本的手段之一，资源全球化配置能力反应公司国际化的水平。在当地寻找、甚至是培养合格的专业分包商是我们提升资源全球化配置的重要举措，中国人工费上涨很快，除了发达国家，在发展中国家已基本无优势，甚至高于当地人工费水平，如公司在沙特的项目已经有雇佣当地分包商加工混凝土构件，提高劳动效率、降低分包价格的成功经验，其他国家和地区也在有意识的进行这方面的尝试。随着国际经济的持续低迷，很多国家对外劳的准入也日趋保守，如果不提前了解所在国的相关政策、不寻找更多的资源和应对措施，将会极大的增加海外项目的执行风险。建立和加强与当地分包商的联系，对融洽我们与当地社会关系、加强我公司在当地的影响力都有长远好处，是我们在海外可持续发展的重要一环。

　　跨国公司的风险管控体系也是其重要的优势，我们在项目实施的过程中，主动学习和借鉴先进的跨国公司的管理模式，加强风险管控，提高海外业务运行质量，逐步实现资源配置的优化、全球化，确保海外项目的顺利实施。风险管控贯穿整个项目周期，从项目经营、项目策划到项目实施都需要引起高度关注。中国建筑企业海外涉险的事屡有发生，海外一线的工作人员更要增强风险意识，对于可能出现的各种风险及早识别，发现苗头及时上报，以便尽早防范。我们要求海外项目必须做好施工月报和每季度的经济活动分析报告。另外，要求海外项目的保险工作务必到位。同时规范海外合同管理，对超过一定限额分包合同，由公司海外事业部牵头招标，或委托分、子公司招标，海外事业部派人参加，以加强分包合同管理，增强合同风险的控制能力。

　　品牌建设，文化输出

　　随着中国企业硬实力的提升，我们也要加强“软实力”建设并将其输送到海外。丰富的“二航文化”承载着二航局的发展历史，带动二航局从弱小走向辉煌，今天，二航局成功走出国门，面对不同语言、不同种族、不同文化，如何让“二航文化”在海外落地生根、更加丰满、得到延伸是我们必须考虑的问题，“二航文化”与国际文化的融合有助于树立中国公司的良好形象，有助于引导二航局在海外走向辉煌。

　　“二航文化”的国际化与项目属地化管理不可分割。属地化管理不仅是降低项目成本、提高经济效益，而且还具有广泛的社会效益。属地化缓解了当地的就业压力，增加项目所在国的信任感，从而促进更深层次、更大范围的交流与合作;不同文化的相互交流、和谐发展，有助于形成独特的、内涵更加丰富的“二航文化”，同时提高我们的运行效率。

　　在“走出去”的过程中虽然有困难，但我们有信心通过加强与母公司的战略协同，加强与集团“一体两翼”三个营销平台的协作，同时，系统策划、主动出击，建设海外市场营销、项目管控体系，逐步实现海外市场由机会经营到系统经营的转变，不断培养大型工程的跨国经营管理能力。

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