专业化：企业组织模式的优化方向

发布日期：2014-09-03来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]

　　不断完善组织形式和管理手段，是增强企业核心竞争力的内在要求。随着市场竞争的日益加剧，建筑企业的组织模式也在不断进行适应性的变化，集团化的公司逐渐成为市场竞争的主体，集团内部的管理模式逐步转向“总分模式”：集团实行跨产品的多元化营，分子公司实行专业化运作;集团对外利用市场化来有效资源配置，在内部用集约化进行资源的协同，最终实现集团整体利益的最大化。

　　南京长江第三大桥 

　　二航局作为集团公司，其本身包含着很多“多元化”的因素：从产品结构上看，二航局是以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业，“大土木”、多元化经营的大型工程建设企业;从内部管理模式上看，二航局是融设计、施工、科研、资本运作于一体的企业集团，下辖14家子公司、23家分公司、10家项目投资公司、5家参控股公司、17个经营性办事处;从盈利模式上看，二航局通过产业升级，不断延伸产业链，形成了以建筑施工为基础，设计咨询、投资、房地产、设备制造、物流等多元化发展的核心盈利模式;从经营区域上看，二航局的市场遍布全国29个省(市、自治区)以及亚洲、欧洲、非洲、南美洲的13个国家。

　　专业化在二航局的可持续发展战略中有着明确的定位，即专业化是集团公司“总分模式”下的专业化，专业化既是二航局内部组织模式的优化方向，也是实现集团内部集约化的重要支撑。专业化要服从于企业发展的整体战略，服务于企业发展的需要，可以说，专业化道路是二航局企业模式适应性发展的必然产物。

　　分子公司的专业化聚焦

　　在分子公司专业化定位过程中，通过战略引导，以及资源配置和业务支持上的统筹协调，促进各分子公司聚焦主业，实现专业化发展，以分子公司的作深、做精来支撑二航局的“大土木”高端产品战略。

　　作为中国水工建设领域的主力军，二航局为中国的港口和航道建设事业做出了巨大贡献，先后修建各类码头200多座。20世纪90年代，二航局高起点进军桥梁建设市场，致力于打造中国建桥企业第一品牌，建造和参与建设了百余座跨江、跨海特大桥。自2005年成功挺进铁路建设市场来，市场份额迅速扩大，累计承揽铁路项目13个，单线里程达550公里。在高等级公路、市政、城市轨道交通工程、隧道工程、水利、环保工程领域，二航局也取得了十分突出的业绩。这些工程项目涵盖交通基础建设的多个领域，且散布在全国29个省(市、自治区)以及海外市场，如果每个分子公司都去参与经营和项目生产管理，显然是不现实的。

　　为提升公司的专业施工能力，从2000年起，公司逐步对下属主力公司进行了产品结构和市场布局的专业化分工。在产品结构上，通过对营销、生产和资源配置进行优化，逐步将小而全的工程公司转变为主打一二个产品的专业工程公司，如一公司、三公司在水工市场上就有所侧重，而二公司、五分公司则更多地关注路桥项目。同时，对重点的经营片区实行属地化管理，按地域建立若干片区性经营公司，集团开拓特大项目市场，分子公司开拓专业市场，二航局下属的深圳、福州、昆明、北京等经营性分公司都做得很有声色。

　　在制定“十二五”发展规划时，公司高层更是审时度势，对主力分子公司的专业化定位给予了进一步明确，要求每个分子公司形成1-2个主打产品、做实2-3个国内主要市场板块、参与1-2个海外片区。

　　事业部的专业化运作

　　随着集团的发展，集团内的专业化分工会越来越细，集团战略不同，专业化分工的模式也会不同;市场压力不同，专业化分工的层级也会有所不同。在发展壮大的过程中，公司不断深入到海外、投资、铁路、房地产等新的业务领域，形成了多种业务并存的集团结构，总部原有的组织架构无法对新业务进行有效地管控，给公司管理带来了极大挑战。二航局顺势而为，相继成立了海外事业部、投资事业部、铁路事业部和房地产事业部等四个事业部，对新业务进行专业化运作。

　　海外事业部代表公司对海外项目实行统一营销，统一财务核算，统一管理负责市场开发和项目实施的组织、协调和监控，负责海外业务的品牌建设、业务管理、风险防控和综合服务。重点加强财务、合同管理，利用信息平台，搭建垂直、高效、统一的的海外财务、合同管控体系，确保海外项目利润目标的实现。加强国际政治经济局势的研究，加大对各分子公司开展海外业务的指导。建立汇率、利率、保险费率、国别税率及国际大宗材料价格的跟踪、分析、预测、预警机制，建立信息发布制度。

　　投资板块是调整业务结构，转变增长方式，改善盈利模式，实现持续发展的关键。投资事业部作为公司发展投资业务的平台，以利润中心为定位，要有战略、有目标、有计划、成体系地进行资本运作，以长远的眼光，开放的思维对投资业务进行布局，逐步形成未来稳定的经常性收益，实现未来的运营利润和长期投资收益;同时，要通过投资业务引领新业务的开辟，实现产业升级，并带动从设计到施工到维护全产业链的一体化运营。

　　近几年来，二航局大力实施产品结构“三分天下”的战略。自2005年成功挺进铁路建设市场来，市场份额迅速扩大，承建了哈大铁路客运专线、京沪高速铁路、石武铁路客运专线、沪杭铁路客运专线、西宝铁路客运专线、成渝铁路客运专线等世界一流的高速铁路和客运专线项目。

　　推进房地产业务发展，创造企业新的经济增长点。公司成立房产事业部积极跟进集团房地产发展战略，逐步形成新的业务板块。继续拓展围海造地项目，充分利用围海造地、土地一级开发形成的土地，低成本的占有控制土地资源，进而进行后续的二级开发。利用各单位现有存量土地进行房地产开发;结合交通基础设施建设投资带来的周边土地升值，进行房地产开发;参与国家保障性住房的开发。目前，全国房价和地价都处于相当高的水平，国家的调控政策趋紧，风险加大，应充分考虑房产和地产价格的大幅度波动因素。

　　专业公司的专业化配套

　　建立健全公司和分子公司两个层面上的专业配套体系，重点推进物流、设备、测量、实验专业化运作模式。从而推进项目两层分离，工程实施所需的生产要素配置和管理由专业公司承担;项目部向纯管理型发展，以效益最大化为目标，集中精力抓好项目经营，并实现管理的精细化。

　　近年来，公司在专业公司配套建设和服务等方面已经有了较大的发展，初步形成了技术服务、装备物流、测量实验、新材料等多个专业的专业化配套公司。企业提升市场竞争力往往通过技术创新与管理创新实现的，集团的技术创新体系建设是适应市场变化过程中的首要问题，公司将分散于集团内的技术力量进行整合，建立技术中心，通过现代管理手段，实现技术资源的共享;通过承接国家级的研发课题，引领行业发展，提升企业核心竞争力;通过解决项目施工过程中的技术难题，编制工法，建立成套技术，提升企业的盈利能力。专业化的技术服务配套，为二航局的快速发展提供了有力的支撑。

　　建立专业公司是支撑公司集约化经营、提高公司发展质量的重要举措。因此，还需要通过制度设计牵引专业公司定位，专业公司的发展要服从于集团利益最大化，将内部市场与外部市场统一于集团整体利益。公司为专业公司设置了“内部市场做规模、外部市场创利润”、“不与项目争利”的发展原则，厘清了专业公司和项目部、分子公司职能定位，鼓励专业公司发挥各自优势，协调发展。

　　集团公司内部专业化分工，是市场竞争的选择，专业化过程中能否挖掘出集约价值，是专业化分工成败的评判标准。实施专业化分工中需要考虑管理平台建设，管理理念更新，管理方法改变，管理系统优化，管理协同价值最大化。专业化分工很大程度上是将母子管理模式转变为总分管理模式，这是一项系统工程，需要不断总结，循序推进。

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