精细项目管理的提出背景

发布日期：2014-08-05来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]

　　改变项目管理粗放，确保企业彻底走出困境的需要

　　上个世纪90年代中后期，企业工程项目大面积亏损，长期在低谷、困境中徘徊，99年跌至谷底，累计亏损达1.7亿元，面临生与死的严峻考验。为此，自2000年起，中冶建工逐步对项目管理进行了系列改革，不断加强与规范项目管理，取得了一定的成效。至2005年，中冶建工初步形成了以项目经理责任制为核心的项目管理基本制度，管理得以逐步规范，但在总体上，项目管理的绩效更多地依赖于项目经理个人的素质与经验，管理仍较薄弱粗放：一是项目管理有效约束与激励不足，项目管理人员在计划经济时期形成的“等、靠、要”思想仍未彻底清除;二是项目成本管理较为粗放，成本控制能力较弱;三是项目管理重结果轻过程，对项目的过程管控力度不够，分包工程“以包代管”现象仍然存在;四是项目分包采购不够规范，漏洞较多;五是项目投标较为盲目，风险控制能力不足。因此，企业工程项目效益不稳定，影响企业稳定发展，急需精细项目管理，以确保企业彻底摆脱困境而步入可持续发展轨道。

　　提升项目管理水平，增强企业核心竞争力的需要

　　随着建筑施工市场的快速发展，尤其是中国加入WTO后国内市场与国际市场接轨，市场竞争不断加剧，价格战硝烟四起，同时人力资源成本增长过快、原材料价格不断攀升等导致建筑成本压力与日俱增，微利时代已经到来，工程项目的利润空间越来越小。因此，进一步挖掘项目管理潜力，提升项目管理水平，强化项目“进度、安全、质量、成本”4大核心要素的管控能力，降低项目成本而提高综合盈利水平，已成为施工企业提升管理水平、实现创利增效的必由之路。

　　工程项目是施工企业最为基本的发展载体，是企业经济效益之源。进行精细项目管理，强化项目内部造血功能，也就成为了施工企业面对强大市场竞争压力，突破重围、彻底走出困境，扩展生存发展空间，提升核心竞争力，获得可持续发展的迫切需要。

　　无数的实践证明，在市场竞争中，谁家企业能持续掌握强有力的核心竞争力，谁就能持续具有竞争的比较优势，处于市场主导地位而立于不败之地。因此，中冶建工必须以提升核心竞争力为导向，改变企业核心竞争力薄弱的状况，通过科学系统的精细项目管理，不断培育和提升包括“核心管理理念、高素质人才队伍、管理方法和手段;自主技术创新(技术专利等)”等知识积累方面竞争对手难以模仿、难以复制的核心竞争力，从而步入竞争的主导地位。

　　为此，中冶建工在2003年扭亏后，经过两年的继续探索实践，于2006年正式实施《施工企业以提升核心竞争力为导向的精细项目管理》。

　　下一篇：以提升核心竞争力为导向的精细项目管理(上)

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