以提升核心竞争力为导向的精细项目管理（上）

发布日期：2014-08-05来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]

　　中冶建工针对项目管理粗放，管理水平不高，缺乏核心竞争力的实际，以“优质服务业主，精细项目管控，树立良好口碑”为管理理念，以转变项目管理体制、机制为根本，以提升企业核心竞争力为导向，以精、细为基本原则，以重细节、重过程、重基础、重落实、重质量、重效果为重点，以将复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化为基本方法，通过构建实施“一体五制”项目管理体制，优化要素管理、投标管理、安全质量管理，运用信息化手段，实现工程项目管理的规范化、标准化、精细化，确保施工企业核心竞争力的提升和持续发展。

　　图1 施工企业以提升核心竞争力为导向的精细项目管理

　　理清管理思路，构建精细项目管理组织

　　理清管理思路。中冶建工在“优质服务业主，精细项目管控，树立良好口碑”核心管理理念指导下，确立了“把握重点，科学计划，责任引导”的管理思路。

　　中冶建工为落实上述核心管理理念和管理思路，一是在企业内部报刊、杂志上设置“项目精细管理”专栏，宣传精细项目管理的重要意义、主要内容及其基本方法，使全体员工掌握项目精细管理的要求，形成共识;刊载企业内部出现的项目精细管理典型事例，营造项目精细管理你追我赶的良好氛围。二是定期以专题例会形式，就项目管理实施过程中的精细性和所遇的困难与问题进行讨论解决，开展经验交流，同时通告精细项目管理的最新技术动向，部署下一阶段精细项目管理工作重点，明确任务，积极推进。三是每年都对上一年度企业项目精细管理的实施情况进行总结分析，并以此为基础，确定下一年度项目精细管理的工作重点、计划安排等，为企业项目精细管理提供纲领性指引。

　　构建精细项目管理组织。中冶建工为确保精细项目管理有效开展，形成了企业项目管理精细化的组织基础(见图2)。成立了以公司法定代表人为组长，办公室、审计处、计划财务处、工程管理处、安全生产监督管理处、科技质量处、保卫处、人力资源处、法律事务处等职能部门负责人为成员的“精细项目管理领导小组”(简称领导小组)，负责企业精细项目管理工作的领导、监督、检查、指导。下设“精细项目管理办公室”(简称办公室)，负责精细项目管理的常务工作，如精细项目管理工作计划、实施方案的制定和组织实施。各职能部门按照办公室的安排，开展相应业务系统的精细项目管理工作，指导、监督各二级公司、直属项目部的精细项目管理工作的落实。同时，各二级公司还须对本单位委托一级管理项目部、自管项目部的精细项目管理工作进行组织落实。

　　图2 精细项目管理组织体系框架

　　建立“一体五制”，夯实精细管理基础

　　建立以“一体五制”为核心的新型项目管理体系。中冶建工在传统的项目管理中实行的是由“工程项目指挥部”和属下的“二级项目部”组成的“两级管理体制”。前者主要负责工程项目的组织指挥协调，后者主要负责项目的具体实施，是独立核算单位，承担项目成本赢亏等责任，但又缺乏对人财物的支配权，导致责、权、利无法统一，管理关系混乱，无法有效落实管理责任。因此上下关系之间总存在着一些利益纷争和矛盾，严重影响管理效率。鉴于此，中冶建工通过不断探索，逐步形成了以“一体五制”为核心内容，包含项目薪酬制度、项目审计纪检联动制度、项目质量安全管理制度等严密配套的新型项目管理体系(如图3所示)，奠定了项目管理精细化的体制基础。

　　图3 “一体五制”项目管理体制框架

　　其中，“一体”是指“一级管理专业分包的管理体制”，这是项目管理的根本。主要在于削减管理层次、落实管理责任、硬化管理成本、增强核算意识、提高管理效率。“五制”是指“项目经理责任制、项目成本核算制、项目招标制、项目审计制、项目公开通报奖惩制”，这是项目管理的基本措施。以此对项目管理的关键人物和关键环节实行有效的激励、约束和控制，保障项目管理有效运行。

　　明确项目管理主体。项目组建模式是项目管理体制的核心和基础性内容。在新型项目管理体系中，每一项工程仅设立一个责任主体(项目经理部)，即“一级管理”，项目经理部直接对企业负责，负责整个项目的组织、统筹、协调及实施;对存在多专业的工程项目经理部，下设专业分部，即“专业分包”，负责专业分包工程的具体实施，专业分部直接对项目经理部负责。以清晰责任关系，确保管理责任落实。

　　落实项目经理责任制。一是建立项目目标责任制。以项目经理与企业法人代表签订《项目管理目标责任书》的形式，明确项目经理部的责、权、利。二是建立风险抵押机制。“风险抵押金”(具体额度视工程项目的专业性质和体量确定)是包含项目经理在内的所有项目管理人员，对实施项目的经济责任的一种具体体现。中冶建工将按时缴纳项目风险抵押金作为项目经理任职的必要条件;同时，对其余项目管理人员，将风险抵押金的实际缴纳额度作为其最终获得奖励高低的重要依据之一。

　　强化成本测算、核算与分析。首先，科学确立项目责任目标成本测算标准，合理项目责任水平。一是确立“项目责任目标成本略优于企业实际成本控制水平，逐步向同行业标杆靠拢”的基本测算原则。二是明确项目责任目标成本测算依据，包括：工程施工合同、协议、招投标文件;工程所在地《工程预算定额》、人工、材料、机械台班等市场价格水平;企业内部施工定额、劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额和各种费用支出标准;企业内部成本管理和成本控制水平，同行业成本管控的平均先进水平;其他与工程相关的情况和信息资料，如工程项目二次经营空间、项目资金支付款条件、工期、安全和质量要求等。

　　其次，集中项目成本核算，强化项目成本监督。一是构建项目成本集中核算机制，实行项目财务人员派出制(项目财务人员由企业两级财务部门统一派出，按管理权限受财务部门直接领导)，将工程项目成本核算收归两级财务部门，充分发挥会计核算监督职能，强化项目成本监管，促进项目成本核算制的有效落实。二是为实时掌握项目成本监控情况，实行了精细化的3周期成本分析制度，即开展月度成本分析、季度成本分析、年度终结成本分析。每个周期的成本分析都以成本管控目标为准进行，以避免成本失控。

　　优化招标采购。首先，执行项目招标制，明确项目招标范围。项目实施过程中的工程分包、劳务分包、材料采购、设备采购、设备租赁、周转材料租赁等能够用市场手段解决的经济活动，均须集中采购、集中招标，降低成本。

　　其次，实行招标管理八项原则，进一步规范招标活动。一是从严资格审查原则。必须根据招标的内容和资格审查条件从严审查投标报名者的资质、实力和社会信誉等是否满足投标要求，否则不能进入招标流程的下一个步骤。二是坚持低价中标的基本原则。凡通过资格审查的，必须一视同仁，低价中标。同时，倡导投标者对招标过程进行监督，受理相关投诉，体现公开、公平、公正的竞争原则。三是坚持充分竞争原则。参与并具备投标资格的人数不能少于预选中标人的5倍以上，否则视为流标，须扩大招标范围或调整招标条件，重新组织招标。四是坚持招标组织与中标结果审核批准相分离原则。企业及下属二级公司分别设立职能健全的“招标中心”，按招标程序组织招标，将招标推荐意见报企业两级办公会进行审查和审批，两级主要领导不参与和不干预招标过程中的具体事项，以利于招标工作人员严格按规定流程和要求组织招标。五是坚持履约保证原则。将分包方、供应方、合作方等的履约保证金足额及时到位作为合同生效和实施的前提条件。六是坚持优秀分包方同等优先和优先选择原则。在坚持资格审查和低价中标基本原则的基础上，通过二次报价的同等优先和优先选择标段等方法，引导和鼓励分包方积极争当企业的优秀分承包商，储备更多的优秀分承包商，形成分包管理的良性竞争局面。七是对违约者坚决及时清退原则。对保证不了工程质量、安全、进度或给企业造成严重的负面影响，且不能及时落实有效的整改措施的分包方，须及时清退。八是维护企业招标管理权威性原则。必须严格执行招标管理规定，尤其是工程分包、劳务分包，材料采购、设备采购、低值易耗和办公用品采购、废旧物资处理等事项必须通过招标和竞标选择合作单位。

　　再次，严格项目招标操作。为强化对项目招标活动的监管，按照招标事项及所涉金额对项目招标实行定级分类(分为重大招标、重要招标及一般性招标)。重大招标须有企业主要领导参加，重要招标须有企业分管领导参加，一般性招标则须有相关部门负责人参加，同时招标结果经由董事长办公会审批确定。

　　最后，构建分包商、供应商综合考评体系，打造讲诚信、有实力的合格分包商、供应商队伍。材料设备供应商和工程项目分包商能否保质、保量、高效和经济地实现目标，直接影响项目的成败。因此中冶建工建立了分包商、供应商定期考评机制，按考评结果施以相应奖惩，促进分包商、供应商队伍与企业管理水平同步提升，确保项目有效实施。遵循“全面系统、简明科学、稳定可比、灵活可操作”四项原则，结合自身管理实际，分别构建分包商、供应商考评指标体系(如图4、图5所示)，并对各考评指标评价标准进行量化细分，按季对分包商、按年对供应商进行考评。

　　图4 分包商评价指标体系

　　图5 供应商评价指标体系

　　中冶建工对分包商、供应商的考核采取百分制，同时为确保评价结果的客观性，所有指标均实行定量考核。根据考核得分，评定等级(共分四级：不合格(60分以下)、合格(60—74分)、准优秀(75—84分)、优秀(85分以上))。其中，被评定为不合格的即时清退，而被评定为优秀或准优秀的，除给予通报表扬、授予奖牌外，还将享受一定优惠政策：一是在评标中享受“优先选择和选择优先”的待遇;二是在缴纳工程(劳务)分包合同履约保证金时，可部分减免。

　　全数审计追踪。调整审计机构。中冶建工为进一步加强内部审计管理力度，撤销二级单位的审计机构，实行一级审计。

　　明确审计范围。中冶建工实行全数审计，所有的工程项目都属于审计范畴，落实项目审计制。同时改变单一的事后审计为事中和事后审计相结合，所有项目均须进行终结审计，且须待工程分包与劳务分包的结算经审计确认后方能支付分包尾款，重大项目和有异常情况的项目还须进行过程审计，实现从传统审计向现代审计的转变。

　　进一步完善项目审计内容。中冶建工从项目管理的关键环节入手，确立了项目目标责任书的签订及执行、工程(劳务)分包管理、项目财务管理、项目结算与竣工决算及其他等五大项目审计事项，并对五大项目审计事项的具体审计内容进行细化。

　　严格界定审计时限。一是项目竣工验收并办理工程决算和内、外财务决算后10日内，启动项目终结审计。二是对工期在一年以上的项目，每年至少进行一次过程审计。三是对实施过程中成本严重超支已出现亏损，或出现重大异常情况的项目及时进行过程审计。四是审计部门可根据项目的运作实际和企业领导的要求等进行项目专项审计。

　　实行项目成本风险预警监控。在实行项目过程审计、成本异常情况审计和项目终结审计相结合的项目成本审计制度过程中，当项目实际成本达到风险监控警界线时立即发出预警警报，进行过程详查，查明原因，并提出整改措施，避免成本失控，保障项目成本控制的合规合法性。

　　针对完工已决算但未做终结审计的项目建立动态月报制度。两级财务部门按月向审计部门滚动报送完工已决算但未做终结审计的项目动态情况(包括工程项目名称、决算时间、决算值、计划终结审计时间等情况)，以便于审计部门对完工已决算但未做终结审计的项目的监督管理。

　　严格考评奖惩。首先，增设项目过程考核，强化项目过程管控。项目终结考评仅是对项目总体实施效果的事后评价，因此将关口前移，按月进行项目过程考评，并将考评结果与项目班子成员10%的职务工资挂钩，以加强对项目实施过程的引导、帮扶和激励。项目过程考评内容侧重于安全环境管理、质量管理及经营管理等三大方面，具体指标如图6所示。

　　图6 项目过程考核指标体系

　　其次，优化项目终结考评体系，精确项目效果评价。项目的最终实施效果体现在实现的综合效益。因此改变原以利润定成绩的考评思路，构建项目综合考评体系，即以经内部审计确认后的项目实际利润为计奖基数，项目综合管理考核得分为计提系数。其中，“项目综合管理”采取百分制定量考评，考核内容主要包括质量事故、安全事故、环境事故、火灾事故、机械设备责任事故、重大工程节点实现情况、被诉案件情况、风险抵押金缴纳、工程创奖、工程结算、工程款回收、标准化/安全文明工地、项目过程考核预留10%工资的兑现情况等。

　　最后，实行项目考评奖惩公开通报，落实项目公开通报奖惩制。为严肃考评管理，对所有项目考评结果均行文通报。在年初工作会和上半年经济活动分析会上，集中公开通报兑现项目终结奖惩，充分发挥考评的激励作用，同时，在企业内部刊物上对项目终结考评结果予以再次宣传，扩大通报信息的受众范围，进一步强化了考评激励效果。

　　引入市场机制，建立内部模拟市场

　　建立内部人才市场。按照合理配置、有偿使用的原则，建立企业内部员工借调机制，进一步提高项目人力资源配置效率。各项目部按生产经营需要，需向企业内部单位调节用人时，可提出员工借调书面报告，经相关部门协调后，便可办理员工借调手续。在借调过程中，项目部须向借出单位按季度支付相应管理费。而此项管理费的具体标准，按借调人员的有关职级确定。借调期间，借调人员的社会保险费、住房公积金等费用也由项目部承担。同时搭建企业内部人员岗位状态信息共享平台——人员岗位状态信息台账，将企业内部所有在职员工当前岗位状态及所属岗位信息分别予以准确记录，为内部人员调配、流转提供可靠依据。

　　建立内部资金市场。资金是工程项目顺利实施的基础和保障。为确保项目资金来源，引进商业银行的信贷职能和方式，以自有资金和商业银行的信贷资金为基础，构建内部银行，按照“诚实守信、计划管理、严格审批、有偿使用、按月付息、到期还本”原则，调剂项目资金余缺，活化与加速项目资金周转，提高项目资金使用效率。

　　项目部因需要，拟向内部银行借款时，可提出书面申请，经相关部门、单位领导审核批准后获得使用。项目部对内部银行资金使用，须按规定支付一定利息，按期还本付息。若发生逾期，处以罚息，且对流入项目部的资金无条件扣划，用于归还到期内部借款。同时，降低该项目部在企业内部的信用评级，并视情况，停止对该项目部新增内部借款。此外，项目部须按照借款审批用途，专款专用，一旦违规，企业将要求其提前归还借款，并严肃追究责任，对其进行处罚，以确保资金的正确使用。

　　下一篇：以提升核心竞争力为导向的精细项目管理(下)

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