项目单元成本精细化管理主要做法（二）

发布日期：2014-07-25来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]

　　加强信息化建设和装备升级，为项目单元成本精细化管理提供支撑

　　高效的管理信息系统，能很好发挥信息化在经营管理上的支撑作用，最大限度地享用别人的管理成果，实现远程管理、流程管理和集成管理，大大降低人为造成的管理缺陷，节约资源，充分实现降本增效的目的。

　　中化二建一直重视加强信息化建设的力度和速度，在项目管理上全面使用“综合项目管理系统”、财务就其办公软件和人事宏景办公软件。“综合项目管理系统”，涵盖项目概况、招投标管理、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理、质量管理、安全管理、竣工管理、风险管理、设备管理、人力资源、档案管理、办公管理、技术管理、体系管理、生产调度管理、环境管理、审计管理、综合查询、管理工具、知识管理等模块。以项目为主线，以计划为龙头运筹协同，以合同为中心全面记录，以费用管理为核心深度控制，借助该平台有效实现了项目的标准化、规范化、精细化管理，全面实现“管理制度化、制度表单化、表单电子化”;做到事前控制、事中控制和事后控制相结合，提高了企业对项目的整体管控能力。

　　精良的技术装备和现代化管理手段是提高项目效益的有效途径。中化二建在项目单元成本控制方面充分考虑了这方面的因素。近几年，由于我国的人口年龄结构发生了变化，青壮年技术工人严重短缺，建筑市场人工工资的大幅上扬，项目施工成本中的人工费普遍超资严重，有效的解决办法是：采用先进的技术和施工装备，大力提倡机代人施工，普遍使用大型吊车、自动焊接设备、管道预制站等，既能节约费用，又可以加快施工进度和保证工程质量。

　　中化二建现在拥有300吨以上大型吊车7台，100吨以上大型吊车19台，移动式管道加工厂10套，拥有自己的钢结构和设备制造厂。在使用和选择施工机械时，优先考虑一机多用、长期使用，减少机械进出场次数和移动频率，靠精良的机械装备和使用效率降低机械及人工成本。

　　加强过程控制，有效抵御运营风险

　　“不问收获，但问耕耘”。良好的收益来源于运转良好的过程控制。在项目单元成本精细化管理工程中，中化二建的管理重点是：强化物资集中管理，有效保证材料节约;坚持三算对比，及时防范运营风险;强化审计考核奖罚，有效控制运营风险;坚持预防监督双管齐下，有效防范安全质量事故。

　　对于工程项目来说,物资材料采购费用要占到项目总费用的55%-65%，或者更多。物资材料的采购和管理水平决定了一个项目、甚至一个企业的利润水平。在物资管理方面坚持集中采购、集中支付、集中仓储、集中管理、集中配送，严格限额领料制度。全面推行材料计划由项目部按成本核算单元提出，材料采购由物资管理部集中招标，由物资管理站集中管理，验收、保管及配送到班组的三权分离模式，三者是互为补充完善，又互相监督的合同关系。建立了物资采购、管理、配送的垂直运作体系，减少了管理人员，降低了材料价格，减少了材料损耗，尽量实现“零库存”，彻底杜绝了账物不符和材料丢失现象，坚持余料回收有效利用工程废料。物资材料从计划提出、材料计划汇总、集中采购，到材料验收入库、分发领用，到库存盘点、财务收账都由项目综合软件平台完成，既保证了材料管理的准确性，又减少了管理难度。有效保证了材料的节约，从而控制了单元成本。

　　项目单元成本精细化管理的主要内容是单元成本的有效控制，及时进行三算对比，及时制定纠偏措施，有效防范运营风险。所谓三算对比，就是项目单元工程预算与目标成本的对比，项目单元工程预算与实际成本的对比，项目单元工程目标成本与实际成本的对比，要具体到分部分项工程，分别对比人工费、材料费、机械费和管理费。在项目单元成本控制精细化管理过程中，项目主要业务部门，通过综合项目管理平台，逐月或按节点进行三算对比。进行三算对比时，注重数据的真实性，现场材料必须盘存，严禁材料费亏损;现阶段人工单价亏损已经成为必然，但是要通过提高劳动效率或积极采用先进工艺、机械代人工等方式进行弥补。通过认真的比对，找出成本节约点和亏损点，分析出现偏差的原因，是人为因素，则对责任人进行奖罚;如果是客观原因，则分析市场环境，制定应对措施，进行及时纠偏，防患于未然。如果三算对比结果超过风险警戒线，如出现亏损或工程款严重滞后支付，则立刻上报公司进行预警处理，及时止损，有效抵御风险。通过三算对比，不仅为项目班子及时纠偏提供了依据，也为下一步工程结算奠定了坚实的基础，还为后续的劳务管理和选择长期的协作伙伴提供了依据。

　　中化二建的项目在实施过程中都要进行中间及竣工的内部审计，以增强项目运营的风险防范能力，并对项目实施效果进行最终评价。内部审计有检查、监督、评价和建议的职能，在降低项目成本，有效堵塞管理漏洞，提高项目经济效益方面发挥着不可低估的作用。

　　通过对工程项目的中间审计，既可以促进项目施工负责人想方设法开源与节流并举;又可以督促项目参与者在经营管理活动中严格按照国家的有关法律、法规、方针政策以及中化二建制订的各项规章制度办事，有效堵塞经营漏洞和风险，达到纠偏的目的;还可以促使公司职能管理部门对其所属施工项目进行系统管理的督导，及早发现管理工作中的薄弱环节，促进企业加强管理，健全和完善内控制度，有效促进从业人员提高管理水平;同时对工程费用进行准确的预测、预控，发现潜赢或潜亏，真实反映项目运营状况，为决策者提供可靠的决策依据，有效增强抵御风险的能力。

　　工程最终审计是项目考核单元业绩最终的客观经济评价，是对外结算的最后一道防线，能有效地纠正项目管理人员的业务疏漏，最大限度地保证公司利益，最终形成项目单元成本控制精细化成果的经济效益报告，提出奖罚建议。

　　承担社会责任是每一个企业应尽的义务。项目的成功首先表现在质量优良，按期投运，没有安全事故，否则，不管利润如何高都不能算成功。不管是质量问题，还是安全事故，都会造成成本的大幅度上升，甚至出现亏损。

　　中化二建要求各项目部都要依据三个体系文件及《安全文明样板工地标准》，结合现场实际编制《现场质量管理制度》和《现场安全文明施工管理制度》。对于新入厂职工进行安全及质量意识培训，提高全员质量安全管理意识，坚持“细节决定成败、素质决定行为、规范决定安全、安全决定效益”和“安全第一、预防为主，精心施工，确保优质”的管理理念，做到干前有预防控制措施，有安全质量交底，干中有专门机构和人员进行检查监督，干后有总结评比和奖惩制度。项目上安全质量管理机构健全，质量检查员、安全员配置合理，责任到人，有章可循。在最终承包兑现时，安全质量实行一票否决制，极大地加强了项目管理人员的质量安全管理意识，有效地防止了安全质量事故的发生，用实际行动践行者“回报社会，服务公众”的诺言。

　　强化服务意识，向品牌美誉度要市场

　　随着社会的发展和进步，各行各业的服务意识都在提升，企业的竞争一定意义上也是服务的竞争。作为建筑行业这个竞争残酷而激烈的特殊服务性行业，树立良好的服务意识就尤为重要。中化二建项目部每个人都牢记着一句话，那就是“业主想到的就是我们应该做到的”。遇到业主的急活难活不讲条件，不畏艰苦。在整个施工过程中项目部的全体人员发挥“拳头效应”和团队意识，每个人在做好自己的本职工作的同时兼顾好相关人员及相关专业，在管理过程中努力做到事事有人管，不推诿、不扯皮，急业主所急，想业主所想，努力营造和谐向上的合作氛围，赢得业主和相关部门的信任和理解，为工程项目的顺利进行、工程结算和工程款回收创造良好的条件，靠服务质量创造良好的经济效益，靠良好的服务意识、品牌效应和社会美誉度，站稳原有市场，拓展新的领域。

　　下一篇：项目单元成本精细化管理实施效果

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