漫漫转型路之四：信息化助推战略转型落地

发布日期：2014-06-17来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]公司在从职能化管理向流程化管理模式的转变过程中，信息系统承担了重要的信息传递和固化流程的任务，进一步促进了业务标准化和流程化，成为流程创新的一大驱动力。

　　2008年中国水电二局开始改革，部署实施“扁平化管理”。把三级组织机构调整为扁平化的两级组织机构，将所有的资源纳入到公司来统一管理，实现资源的统一配置和重点调配。这样的一个机构变化导致管理幅度的加大，再加上由于项目部分散到各地，甚至还有一部分在海外，客观上就要有合适的管理手段与之相匹配，才能解决管理的效率和幅度。水电二局在改革伊始就认识到信息化对扁平化组织公司管理的重要性，并把信息化建设提高到公司战略发展的高度来看，认识到必须通过信息化的工具来解决管理效率的问题，以信息化的手段提升管理。

　　水电二局的信息化建设伴随企业的发展同步进行，公司信息化建设的基本思路是：根据公司战略目标、组织结构和业务流程，建立以项目管理为核心、资源最大化利用为目标及面向未来的知识利用与管理的信息化平台，采用信息技术实现公司运营与决策管理，增强企业管控能力，实现公司总体战略目标。具体而言，有如下几点：

　　信息化需要满足公司总体战略目标。什么样的企业战略和愿景决定了要建设什么样的信息系统，也决定了信息系统的架构、实施路线等。 信息化必须要与公司业务结合。信息化是为企业管理服务的，因此必须考虑要与业务进行融合。为了把信息化做好，需要建立企业的业务规范，还要结合企业的组织架构，企业的授权清晰，信息化的流程就清晰。水电二局在建设信息化之前，对企业的组织架构进行了重新的调整，对每个部门和岗位进行了重新的授权，同时对企业的业务流程也进行了重新的梳理，自主编写了企业的《项目管理指导手册》等，并且还编制了企业基础编码等，这些都是信息化运营的基础，依据这些基础建立了企业运营管理信息系统，并自主编制了《运营系统操作手册》，将企业运营管理与信息化完美结合到一起。最后通过考核体系保障了信息化的顺利实施。

　　信息化要有专业的管理部门进行管理。公司在此次战略目标确定的过程中，明确了信息化子战略作为公司战略的五个组成部分之一。为了加强对信息化的领导，公司成立了信息化领导小组，信息化领导小组的组长是公司主管内部管理的副总，信息化领导小组的成员是各职能部室的主任。但是仅有信息化领导小组远远不够，还需要有战略的相关部门辅助，才能保证信息化子战略与公司战略规划的高度一致。此次机构调整，公司新成立了战略管控部，战略管控部除了负责公司战略的整体推进、内部管理制度和流程的梳理、绩效考核标准的设计、经营管理、全面风险管理的工作外，还负责全公司的信息化建设和推广等工作。

　　信息中心也隶属于战略管控部，由战略管控部负责信息中心的日常工作安排，通过这样的机构设置，战略管控部在推进公司总体战略的同时自然就同时建设信息化，保证了信息化子战略与总体战略的协调一致，使信息化绝对服从公司整体规划，形成了信息中心在组织形式上的双重领导，而实质上的一元化领导。这样就从组织上保证了公司战略和信息化子战略的绝对统一，也为公司信息化的推进奠定了基础。比如战略管控部负责全公司主要业务流程的梳理，这样在梳理的过程中，就充分考虑了信息化流程的实现的方式，从而保证实际的业务工作流和信息流程一致，而且也为企业标准化管理做铺垫。

　　信息化要量力而行，逐步深入。信息化不是“面子”工程，不能贪大图快，要根据公司的实际情况，贴近公司实际需求，循序渐进，把握方向，才能为公司的管理服务。信息化应该是一个长期持续投入的过程，应该根据企业不同的发展阶段、当前的IT技术等按照规划逐步深入，这样一方面可以避免投资的盲目性，另外一方面在投入收到效果后，再进行下一阶段投入的同时，员工和企业领导也容易接受。

　　通过近几年的信息化建设，公司加快了从职能化管理向流程化管理模式的转变，且在向流程化管理转型时，信息系统承担了重要的信息传递和固化流程的任务，进一步促进了业务标准化和流程化，成为流程创新的一大驱动力。在流程化管理模式转变中，公司进行了相应的企业文化改造，倡导和营造一种开放、合作、共赢和学习的文化，避免出现固有的价值观体系、文化与新的流程管理体系产生不协调，甚至发生冲突的现象。

　　信息化手段已经成为公司不可或缺的手段，通过数据挖潜、数据对比分析等形式为公司领导提供决策依据，实现了信息技术对公司运营的管理，助力企业实现最终的战略目标。

　　文/孙 强　冯 媛

　　(作者单位：中国水利水电第二工程局有限公司)

　　下一篇：战略转型的心路历程

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