转型之悟：战略转型的心路历程

发布日期：2014-06-17来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]每个企业都有自身的特点，但殊途同归，只有不怕试错、敢于承担、不断尝试、勇于探索，方能让企业走的更稳，走的更远。

　　 回首这场改革，最难的还是人事安排的问题

　　企业改革的过程，本身就是权利和利益再分配的过程。因此，在整个改革过程中最大的难题还是人事安排的问题。

　　在一个受传统管理模式影响深重的国企内部，推动如此大规模、大力度的改革，其艰难可想而知。原有体系的管理层都有自己的利益团队，该如何洗牌但同时又协调好各方利益呢?作为刚刚上任的公司领军人，我深感自己肩头承担的责任重大。为保证团队的整体稳定，原体系还必须维持其运行，同时着手成立新部门，由新部门来承担起新的战略体系和制度体系的构建工作，把准备工作做足。这些新的部门与原有体系是没有关系的，原有部门依旧运行。在保留原部门的背景下，新部门实施公开竞聘，此时原有管理人员就会自己权衡利益，不走改革的新路就会被边缘化。

　　公司改革时保留原来的岗位，但总体结果这些岗位是逐渐消亡的，因此最终结果是原有管理层全通过竞聘上岗在新岗位就职，这样就把原先的利益格局打破了。这是此次改革最难的一部分。成立新部门;取消分局建制，实施资源集中管控;成立区域管理部，管理前移;公司总部实施全员竞聘上岗，这其中的每一步都走的不容易。每一步背后是无数个彻夜难眠、枕戈待旦。每一步背后都有挣扎、隐痛。每一步都要把最可能出现的不利情况分析出来，把它遏制住，使它往好的方向转化。这个过程中是一个痛苦的过程，这不仅是企业发展所必经的阵痛，更是对我们这些企业当家人的修行历炼。困难和阻力时刻存在，机遇挑战相伴左右，如何面对?需要我们有一种铮铮铁骨的气概，有一种像勇士一样的亮剑精神，更要有一种狭路相逢勇者胜的气势。

　　先设“庙”再安“和尚”

　　对公司发展战略而言，管理模式的界定和建立无疑是影响其成败的关键一环。

　　改革之初，股份公司并没有给各子公司明确专业定位，我们需要审时度势、重新思考公司定位与管理模式这一重要命题。鉴于股份各子公司大多以水电建设为主，为避免股份内部管理模式同质化，水电二局开拓性地实施差异化路线，定位为以房建为主的专业公司。

　　管理模式的转型需要围绕企业战略，需要相应的组织架构做支撑，其主要实现方式就是通过先成立新部门，这种先设“庙”再安“和尚”的方式来实现的。新部门领导全部竞争上岗，当时70%的部门领导都换了岗。竞争的压力是很大的，股份公司领导也很关注。

　　所谓“无欲则刚，无私者无畏”，我当时的想法就是一遍一遍的告诉自己要大胆往下做，不断地引导大家：要么企业不在，都没去处;要么企业转变，员工也要跟着适应新的岗位。此次改革是自上往下的改革，岗位数是明确的，不可能多放任何一个人。对于基层的项目管理层来说，再调整就没有任何意见了。保证了最基本单元的稳定，从而也就保证了全公司的稳定。

　　这是企业与旧体系告别、新体系崛起的混沌期，也是企业最坚难的一段时间。旧模式需要拆分与重组，新模式需要冒险与智慧。面对阻力和困难，卧薪尝胆;在不解与质疑背后，默默坚持。不计眼前之得失，心系未来之希望，信念鼓舞着斗志，只因我们坚信：“企业一定能活下来、一定能走下去、一定能走得好!”

　　我们为什么力推全面预算管理

　　“算了再花，而不是花了再算”，这是公司改革伊始对各部门预算管理的要求，也是对公司目前预算管理模式的最好诠释。

　　改革前公司人浮于事的情况严重，公司管理费始终处于难控难管的境地。总部各部门存在这样一种现象，各部门遇上问题就向各自主管领导一报，之后就不管了，面对经营战略体系的调整，这种局面必须打破。职能部门应当在职能部门的管理层面把应该解决的问题解决掉，浮在上面做传话筒是不行的。所以我们在09年开始推行全面预算管理。首先从公司总部开始，所有部门必须制定详细的年度工作计划和预算，全部由一把手来审，审过之后再实施。全面预算管理要求超前的计划性，根据计划编制预算，超出预算必须由总经理理审核签字，否则在财务系统的业务流程是走不下去的，这样就从源头控制住了无限度的管理费用增长问题。

　　信息化在战略转型中扮演了怎样的角色

　　如果说管理体系是为支撑企业战略打造的坚实骨架，那么信息化就像是流淌在战略转型中的血液。看似无形，却关乎命脉。

　　信息化建设工作的重点首先是如何实现信息化与企业管理的完全融合、无缝对接。对国企来说，要使信息化与企业的管理完全融合很难，必须要有决策层的强力支持才能使信息化真正走得下去，而且要把信息化管理、流程管理与企业战略管理放到一起共同管理。其次，这项工作还涉及固有思维模式的问题。关键是要向员工说清楚，让员工理解中间的程序，真正理解信息化体系的好处。

　　我局通过信息化建设，彻底解决了三个两层皮问题：一是解决了信息化与管理两层皮问题;二是解决了贯标与管理两层皮问题;三是解决了国内管理与国外管理两层皮问题，真正实现了各业务流程与信心化操作平台的捆绑、固化。

　　永远把企业利益、员工利益放在第一位

　　只有在强调企业利益、企业成长的同时，不忘员工利益、员工成长，才能让企业走得更稳，走得更远。这是我回首公司四年改革路最深刻的体会。

　　四年来，当个别人的利益与企业利益相互冲突时，我们决策层始终把企业利益与大多数员工利益放在首位。一个企业的成长离不开员工的成长。作为老国企，公司员工的主体构成年龄段跨越比较大，90后、80后、70后、50后都有。每个年龄阶段对企业的诉求不尽相同，素质水平层次不齐，决策者者对各阶段人群的利益都要兼顾。鉴于此，我们力争抱着包容性发展的理念，将员工发展与企业的发展一起纳入到战略思维中。为此，公司加大员工培训力度，在培训经费方面绝不吝惜，从2008年开始到目前，培训花费大约在1200万元左右，人均超过7000元，即使在当年经济最难的时候，我们这些费用也没有打折扣，包括成建制的集中培训，各专项培训等。现在看来，这样的培训还是非常有必要，这种持续的培训让大家拓宽了视野，逐渐跳出固有的思维方式，也开始慢慢理解公司改革的初衷，逐步自动的融入到新的体系中。

　　控制好变革的节奏，考验决策者的智慧

　　企业的发展过程就是一个战略长跑过程，没人说你跑的最后，没人说要淘汰你，也没人告诉你应该怎么跑，大家都是参赛者，你只有靠你自己的毅力、能力和方法，才能到终点，才能笑到最后，核心问题是节奏。

　　企业的改革也是如此，改革不能一蹴而就，一个新的体系从建设、完善没有三年是不可能完成体系调整的，稳步推进改革，这是环境变化的要求。正处在转型期的企业，任何事情都要有过程，太急不行，太慢还不行，国企承担的不仅仅是企业职责，还有社会责任，尤其在国外，由经济事件就会演绎成政治事件，甚至外交事件，既要搞经济，还要维持稳定，这就是国企，所以掌握节奏很重要，所谓欲速则不达!

　　决策层在2008年及时地抓住干部职工要变革的愿望，适时推出了改革方案，经过多次讨论，形成了公司的新的管控体系，改革稳步推进，进一步催生了企业要发展的迫切愿望，我们的员工既有担心，也有期盼，还有观望，但是公司班子面对复杂的形式，引导中层干部，解放思想，稳健推行改革。

　　在决策层的带领下，公司各项管理流程逐步捋顺了，新的管理体系框架建立起来了，信息化建设水平提高了。“标准化、流程化、制度化、信息化”的理念已经潜移默化的根植于企业，渗透在每个员工最细微的日常工作环节。大家开始慢慢适应每天在公司运营系统平台处理工作，直至现在已经离不开这样的工作方式。因为大家体验到了改革所带来的不一样的工作体验，沟通便捷、工作高效、管理透明。我们终于开始收获理解和肯定。

　　管理者要具备“悟性”和“灵性”

　　作为企业管理者，要有悟性：悟性的第一个层次是领悟;第二个层次是醒悟;第三个层次是觉悟;第四个层次是顿悟;除了悟性还要有灵性，所谓灵性一定与“心”相关：第一个层次是心理，是本能反应;第二个层次是心态，是一种定位;第三个层次是心胸，是一种胸怀;第四个层次是心智，是一种模式。

　　管理模式的建立、企业改革节奏的把握、各方利益的平衡，无一不需要企业管理者的悟性和智慧。任何改革都是一种尝试，即使再缜密、细致入微的调查考证，也不能保证万无一失。新模式所要求的组织体系是否匹配，制约企业发展的管理瓶颈是否能够突破，在真正成功之前，没有人可以预知。也正因为如此，才更加考验企业管理者的胸怀、眼光和智慧。

　　改革中体会企业家精神

　　做好、管好企业是企业管理者的使命。要想自己的企业可持续发展，企业管理者不单是各方利益的协调平衡者，更应是企业内在规则和外在环境的创造者和维护者。

　　在完全竞争市场下，很多事情不是因为难做到才失去信心，而是因为失去信心而难做到，所谓科学管理就是把复杂的事情简单化;把简单的事情可操作化;把可操作的事情可度量化;把可度量的事情可考评化。所有的制度梳理、流程管理、体系建设，一定要符合这个原则。

　　作为管理者，怎么看公司的发展?要看长远。看得范围小，那叫视力，是视线，只能拥有当前;看得范围大，叫眼力，是视野，才能拥有未来;对什么都看不惯的，疲劳的一定不是双眼，一定是心累。

　　改革中思考企业管理逻辑与规律

　　主动变革的领导者注重提高自己的思维能力，但不是线性思维能力，而是逻辑思维能力。逻辑思维的特点是以分析、综合、比较、抽象、概括和具体化作为思维的基本过程，揭露事物的本质特征和规律性联系。线性思维属于静态思维，最大的特点就是：非此即彼，非对即错。线性思维方式是我们很多管理者最常见的思维方式。因此，企业管理者需要用逻辑思维方式来分析解决企业变革。

　　彼得·德鲁克讲过：未来企业的竞争，不再是产品的竞争，而是商业模式的竞争。因此，创新商业模式，体现在产品和服务的变化上，本质上是企业组织模式、人才结构、经营理念的转变，是企业真正意义上的变革，是一次破旧立新式的转型。因为产能过剩代表着产品的品质在竞争下只会更好，否则就谈不上竞争了。企业破旧立新的转型，大都会带来双重风险，原有利润可丧失，而新的利润又没有形成，改革经常会被质疑。但机遇长存于风险之中，凡审时度势，自找苦吃的主动变革者，必然会在未来占据主导地位，主动变革的领导者注重提高自己的思维能力，但不是线性思维能力，而是逻辑思维能力。所谓逻辑思维能力，又叫抽象思惟，是思维的一种高级形式。其特点是以抽象的概念、判断和推理作为思维的基本形式，以分析、综合、比较、抽象、概括和具体化作为思维的基本过程，从而揭露事物的本质特征和规律性联系。采用科学的逻辑方法,准确而有条理地表达自己思维过程的能力。线性思维又叫隧道思维：是一种直线的、单向的、单维的、缺乏变化的思维方式，属于静态思维，最大的特点就是：非此即彼，非对即错。线性思维方式是我们很多管理者最常见的思维方式。因此，企业管理者需要用逻辑思维方式来分析解决企业变革。

　　水电二局的改革，不过是中小国有企业转型的实践探索。它所经历的困惑或许曾经发生在别的企业，也或者正在发生;它所走的改革之路或许有些企业已经走过，也或者正打算尝试。每个企业都有自身的特点，但殊途同归，只有不怕试错、敢于承担、不断尝试、勇于探索，方能让企业走的更稳，走的更远。

　　文/刘国栋

　　(作者系中国水利水电第二工程局有限公司执行董事、总经理)

　　下一篇：水电二局转型案例的六大亮点

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