漫漫转型路之二：重塑企业组织结构

发布日期：2014-06-17来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]组织结构要匹配、服从企业战略，才能在实施企业战略时，发挥最大的效率，获得最大的经济效益。水电二局实施企业战略转型以来，适时将企业组织结构扁平化，为企业战略落地实施提供了基本保障。

　　企业组织变革背景

　　水电二局变革前的组织架构为三级管理三级核算，组织机构图见图1：

　　图1 重塑前水电二局有限公司组织机构图

　　这样的组织机构在多年的运行中主要存在以下问题：

　　组织功能定位不清晰。从以上的组织机构图可以看出，水电二局有2级总部，主要是总部和分局(分公司)，这两级组织都独立核算，分局有自己的劳资部、财务部、市场部、工程管理部、综合部等部门，总部也有财务部、市场部、工程管理部等部门。由于水电二局本身只有1800多名职工，2级总部就占了大量的人员，每年自营项目几十个，这样的一个结果就是造成各级单位人员都短缺，能力都不强，并且机构重叠，虽然水电二局尽可能想把这样的机构定位清楚，但是在具体的业务执行上，由于总部的部门职位高于分局，总部很容易推卸管理责任，但是分局又是经营单位，大量的精力放到了经营上，没有时间也没有精干的人员来管理日常的业务，这样就造成了日常的业务主要是靠项目部自己在管理，项目经理干的好，这个项目就好。

　　近几年，水电二局的上级公司对其所属的各个子公司又进行了重新的定位，确定各个子公司为利润中心，股份公司为投资中心、项目部为成本中心。水电二局由于2级总部的存在，总部把利润的职责自然推到了分局，分局就成了利润中心，而总部只是一个费用中心。从实质上看，总部已经名存实亡。

　　最关键的是，对项目的管控没有有能力的部门负责，分局想管，但是能力有限，总部有能力，但是又不想管，造成部分项目处于失控状态。

　　企业资源分散。在这样的一个组织机构中，资源大多分散在各个分局，分局出于经营的考虑都固守自己的资源，对于好的资源，各个分局都想方设法不让资源流走，即使在企业内这个资源能够发挥更大的作用。由于以上原因的存在，造成资源在全局范围内利用效率很低。

　　由于各个分局的市场定位不明确，经常在一个区域市场，几个分局都有项目，各个分局出于自己经营需要，都派自己的管理团队管理，造成管理资源的浪费。

　　管理链条过长，存在管理盲区。由于是三级管理模式，一项业务审批从项目部到分局，再到总部，可能需要很长的时间才能完成。比如在没有上OA办公系统之前，一个纸质的文件有时候可能半年的时间才层层转达到项目部。

　　虽然总部编写了一些管理制度，但是各个分局也编写了自己的制度，上下级的制度存在一定程度的重叠，并且有些还相互抵触，更为严重的是，有些业务大家都不管，从而造成了管理的盲区。

　　由于近几年水电二局业务发展迅猛，特别是海外业务的发展，以上的矛盾变得更加的突出，严重阻碍了企业的发展。企业迫切需要对组织进行变革。

　　组织机构重塑

　　组织机构重塑。重塑后的水电二局组织机构(见图2)，压缩了管理层级，实施扁平化的组织管理模式，组织结构整体上分为三层：水电二局有限公司领导为决策层，由中国水利水电建设股份有限公司聘任或委派;水电二局有限公司总部各职能部室、各区域管理部为管理层，由企业领导班子聘任;各项目经理部及其他经营单位为执行层，由企业任命或聘任。调整后的组织机构，重点考虑总部的能力，致力打造一个强有力的总部管控体系。

　　水电二局管理采用二级管理二级核算模式，水电二局为一级核算层，各项目经理部和其他经营单位为一级核算层。

　　图2 重塑后的水电二局有限公司组织机构图

　　各管理层级职责如下：

　　公司决策层具有的通用职责与权限。公司领导为决策层，由上级单位聘任或委派，其拥有的通用职能为：公司管理层各部门负责人及各经营层(包括项目经理部)班子成员的任免权;与公司各管理部门、项目经理部及其他经营单位签订管理目标责任书的权利;项目策划的审批权;公司大额资金的审批权;公司大宗分包的决策权;公司大宗采购的决策权;公司重大问题的决策权;各单位、部门责任考核结果的决策权;员工岗位晋级及降级的决策权;各项管理制度的审批权。

　　公司管理层具有的通用职责与权限。公司管理层为总部各职能部室和区域项目管理部等管理部门，其拥有的通用职能为：制订公司的各项管理制度和公司标准，并组织贯彻执行;组织成立项目经理部;组建项目管理团队;对所负责专业的人员进行人才队伍建设;组织进行项目管理策划，确定项目管理目标和资源配置方案;按照职责规定，对各种文件进行审批;组织各种资源，为项目实施提供支持和服务;对项目经理部和其它经营单位的工作进行监督和考核;根据考核结果，对项目经理部和其它经营单位实施奖励和处罚;根据职责规定，负责项目经理部解散后的后续工作;建立公司知识管理体系，并按照各专业分工落实知识收集、整理、培训工作;负责对所负责专业的人员进行岗位培训;

　　其中总部职能部门和区域管理部区别为，总部职能部门为总部的知识中心和资源中心，为项目部提供资源及专家服务(比如项目策划)，并收集整理项目部执行过程中的经验和教训，以此更新企业资源。区域管理部在相应的职能部门的授权下，进行区域内项目资源的协调，并且监控项目实施，属于项目协调中心。这样构建了一个矩阵式项目管理组织机构。

　　公司执行层具有的通用职责与权限。各项目经理和其他经营单位为公司执行层，经公司授权，项目经理部和其它经营单位具有的通用职责与权限为：贯彻执行国家、地方以及行业有关法律、法规、标准和规定;执行公司各项管理制度和规定;项目经理部根据项目管理策划，组织制订项目实施计划;有效管理本部门团队，组织各种资源，实现责任目标;完成公司与其签订的管理目标责任书规定的各项工作;及时报告本部门管理情况，接受公司管理层的监督和考核。

　　岗位标准及全员竞聘。根据以上的组织机构各层级的定位，水电二局针对各个部门明确了部门职责，针对每个岗位设计了岗位职责和要求，依据这些岗位职责和要求，开展了全员竞聘活动，保证又能力的员工到合适的岗位上。

　　为了激励员工，针对部门主要职责又参考平衡计分卡设计了部门责任制考核体系，针对员工岗位职责，设计了岗位考核体系。每年定期进行考核评价，根据考核的结果对部门和岗位进行激励，对于没有达到考核要求的岗位人员按照程序进行调整。

　　同时水电二局积极开展岗位评价和人才梯队建设，对每个人员设计了成长的通道，对每个岗位建立了岗位人才储备库。

　　通过这样的机构设置和人员设置保证了源源不断的有能力的人员落实自己的岗位职责和任务要求，从而实现企业的战略目标。

　　量化授权。为了避免各级职责的混淆，水电二局在企业内部大力推行量化授权体系，针对重要岗位都设计了量化授权指标，比如项目部经理部有多大的付款权利、区域管理部有多大的付款权利等。这些权利再通过信息系统固化到IT的流程中，并且每个人的审批过程自然在系统中就留有痕迹，也便于以后查找责任。

　　水电二局这样的一个扁平化组织机构配合制度建设和IT建设运行3年来，企业总部的能力得到了明显的增强，企业的资源利用效率得到了显著的提高，企业对的管控作用也充分显现，员工的满意度也大为提高，企业的向心力越发凝聚。

　　文/路玉武 高诗星

　　(作者单位：中国水利水电第二工程局有限公司)

　下一篇：“3+1” 构建项目标准化管理体系

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