漫漫转型路之一：革故鼎新的战略转型之路

发布日期：2014-06-17来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]水电二局自2008年开始实施战略转型，通过确立企业发展战略，构建完整的战略、规划管理体系及组织构架，完善企业管理体系，从根本上改变了传统施工企业外部环境变化决定公司经营、管理模式及发展思路的惯性思维模式。

　　为扭转传统施工企业管理模式，适应外部环境变化，彻底解决公司战略定位不清晰、战略规划不准确以及由此引起的其他问题，水电二局通过SWOT分析方法，寻找企业外部环境的机会和威胁，发现自身的优势和劣势;通过企业价值链分析，确定企业的总体业务流程，找到业务薄弱的环节;通过研究上级单位的总体发展战略，找准自身在股份公司中的定位;通过企业文化分析，确定公司的愿景及经营理念。同时通过参观、学习，深入研究国内外先进企业，和本企业进行对标分析，查找差距;在企业中引导和调动全体职工参与战略转型大讨论，群策群力。

　　公司最终从自身的实际和市场及业务单元优势出发，转变观念，将企业新的管理思路和优势有机地结合起来，同时识别所有促进或阻碍企业发展的行为、文化和组织方面的要素，并依据中国水利水电建设股份有限公司(以下简称“中国水电股份”)的发展战略和规划，经过集中培训、专业授课、不断征求意见和论证，逐步研究出由传统施工企业向跨国工程管理公司转型的发展战略，以及基于此战略的整体战略管理体系。并通过明确企业战略及对公司战略进行分解，制定了各主要职能子战略、战略规划、工作计划分解和制度保障体系，通过有效的考核机制，来保证计划的到位实施，从而形成一套完整的企业战略与规划管理体系(见图1)。

　　图1 水电二局有限公司战略及规划管理体系图

　　战略转型的主要措施

　　明确企业发展战略，构建企业战略目标及规划。通过以上措施，最终确定公司近期的战略目标为：统筹兼顾、国际主导，向工程管理公司转型;通过体系建设和制度建设，把公司打造为具有房建总承包特级资质的质量效益型、国际化的工程管理公司，成为水电股份公司内国际航母群中的主力战舰。公司发展战略的明确，主要考虑以下几个因素：

　　一是统筹考虑国际与国内业务的协调发展，以突出国际业务为重点。水电二局的三个业务板块在国内同行业中没有更多的技术优势，也没有很强的装备，只是处于中等水平，但是水电二局进入国际市场的时间较早，已经锻炼了一批优秀的国际化管理人才，并且积累了一些国际化经营的经验，而且也有了一定的国际市场份额，其上级单位——中国水电股份也正在大力开展海外业务。基于此，要在这样的机遇下，充分发挥公司国际化管理能力的优势，完善公司的国际化经营基础，进一步提高国际竞争力，在开拓国际市场的同时，要以国内市场为根，在国内项目锻炼队伍，培养能力，并且也有机会让职工在国内外进行轮岗，保证员工的稳定。

　　二是水电二局所属建筑企业为劳动密集型企业，由于历史原因，老的国有建筑企业普遍存在人员多的问题，企业一部分操作岗位还是企业自有员工，要实现规模与效益的同步增长，就要改变原有的管理模式，即：按管理型公司的模式运行，操作层引进战略合作者进行劳务分包或专业分包，自身优秀的操作人员变身为教练，引导外部人员融入公司管理体系，从而降低人员成本，同时进一步开发上游的管理人员，特别是具有国际化经营能力的人员。按照国际工程管理公司的模式管理企业，完善自身管理构架，降低企业运营成本，提高企业竞争力，以满足公司长远发展需要。

　　三是避免同质化，实施系统内差异化战略，发挥比较优势。中国水电股份在业务板块上以水电施工为主，而水电二局在中国水电股份系统内是唯一的以房建施工为主营业务的一级企业。中国水电股份正在实施大集团大土木的战略，大力开展非水电业务和海外业务，水电二局抓住这一有利时机，发挥企业房建施工的优势，将这个板块做强做大，结合自身的国际化经营管理能力，力争成为股份公司内部房建施工和国际化经营管理优势比较突出的企业。

　　为保障整体发展战略的落地实施和发展目标的实现，水电二局制定了各项职能子战略及年度发展规划，包括人力资源子战略、财务管理子战略、信息化子战略、市场开发子战略、科技创新子战略，各项子战略规划与各部门年度计划相结合，形成了一份完整的企业战略地图。

　　此外，为有效支撑整体发展战略和各项子战略，并保障其能真正落地实施，水电二局集中力量，创建和完善了十大系统支撑体系，有效促进企业沿既定方向发展。这十大系统支撑体系分别是：战略目标规划系统、组织结构指挥系统、制度化管理统、人力资源管理系统、成本控制监督系统、绩效管理系统、双向沟通系统、层级授权系统、危机管理应变系统和企业文化管理系统。

　　为了做好工程总承包，更好地开展国内外业务，水电二局积极拓展公司产业链及整合上下游资源。上游与国内的设计院及国外的知名咨询公司合作，并且招聘一些设计人员加入到公司。下游分别成立了贸易分公司、物流分公司、票务中心等，各分公司全部市场化运作，实现由单一的施工逐步向产业纵向一体化的国际化管理公司迈进，并初见成效。

　　组织结构调整。有了战略目标及规划，就需要考虑建立什么样的组织机构来落实实施。为改变企业现状，集中调配资源，建立一个强有力的总部，调整后的组织架构压缩了管理层级，实施扁平化的组织模式，采用二级管理二级核算方式。组织结构整体上分为三层：水电二局领导为决策层，由中国水电股份聘任或委派;水电二局总部各职能部室、各区域管理部为管理层，由企业领导班子聘任;各项目经理部及其他经营单位为执行层，由企业任命或聘任。调整后的组织机构，重点考虑总部的能力，致力打造一个强有力的总部管控体系。为了监控区域项目的执行，公司在各区域设立了区域管理部，各区域管理部在公司授权下来协调各区域内项目资源并监管项目。资源集中管理。为有效保障发展战略真正得到落地实施，发展目标真正得到实现，公司对资源配置模式进行改革，所有资源由公司统一调配，同时财务产权部委派财务人员到区域管理部和项目经理部，强化对资源的管控。对于现金等动态运行的资源，如果将其放入到总部来管理，就必须考虑管理的手段，保证资源管理的效率，不能因为集中而丧失了效率，最终可能就丧失了效益。公司在整合管理以上资源的同时，配套建立了各项资源管理的流程和制度，为了动态掌握资源，还建立了公司运营管理信息系统，这些资源全部在系统上运行，提高了资源管理的效率。

　　人力资源作为企业发展的第一资源，公司除了统一人力资源调配外，还统一制定了工资标准，实行结构化工资宽幅设计，建立了多个成才成长通道，开展了人才测评，帮助员工做职业生涯规划。为员工的发展搭建了平台。此外，在人力资源开发、人才培训、人才培养等方面充分联合社会资源，双方优势互补，构建企业的人才梯队，满足长远发展的需要。在隐性福利方面，取消了原来的很多特权，比如用车制度，在其他不容易控制的方面，比如通讯费、交通费等方面，分别制定了相关的标准，以此实现变浪费为节约。

　　企业管理体系建设及考核体系的建立。要想成为一个国际工程管理公司，除了要有明确的目标、分工明确的组织外，还要对企业的业务流程进行全面的梳理，要把业务流程与组织分工进行结合，并有相应的制度和激励措施作为保障。

　　公司在广泛征求意见、建议和吸取先进管理经验的基础上，统一编制了企业管理手册。企业管理手册定义了企业管理的框架和企业经营的理念，在这个框架下又分专业编制了各项管理制度，各项管理制度最终由公司战略管控部统一审核和发布，确保制度的完整性和相关性。同时，公司在企业内推行建立各项业务标准化工作流程，推行工作流程化管理模式，要求每一项工作，按流程及标准办事，形成模式，形成程序化管理，避免了制度执行过程中的随意性。

　　此外，基于不同市场、不同业务单元和不同管理职能，公司在企业管理层和项目经理部推行管理目标责任制，按照所管辖的范围和具体业务分别签订责任书，以公司战略目标引领，从财务、内部业务流程、客户、学习与成长4个角度(平衡积分卡)对各级管理者所承担的责任进行指标设计，通过建立科学、规范、有效的激励和约束机制，使各级管理者对企业的总体发展战略负责，对年度工作目标负责，并有效激励各级管理者有针对性地改进薄弱环节，避免风险，形成完整的考评体系。

　　项目标准化管理体系的建立。对施工企业而言，项目管理的好坏直接影响着公司的成败。公司采用价值链管理理论对企业的主要业务流程(项目管理)进行了重新的梳理，把项目管理过程分为了三个阶段(如图2)。

　　图2 高层次项目管理流程图

　　结合调整后的企业组织结构，公司在项目管理模式上采用矩阵式管理模式。公司领导是项目管理的决策中心;项目经理部是项目管理的执行中心;区域管理部是区域内项目的协调中心;总部的职能部门是项目管理的知识中心和资源中心。管理层为项目经理部提供有效的支持和服务，项目经理部接受管理层的监督和考核。

　　结合企业组织模式及项目流程的梳理，公司自行编制了企业级的项目管理手册，形成了自市场开发、项目策划直至项目竣工后的总结评价及债权债务处理的完整的项目管理体系，同时考虑到各个项目的差异性，针对每个项目又开展了项目策划，做到了特殊性和共性的统一。

　　基于发展战略的信息化建设。公司的战略目标是要成为一个国际管理工程公司，这就要求要有国际化的管理手段支撑，同时扁平化的组织架构，虽然压缩了管理层级，但是组织的管理幅度扩大，也要有相应的管理手段作为保障。公司的信息化建设伴随企业的改革过程，从无到有，逐步建设，先后建成了OA办公系统、运营管理系统、决策支持系统等，通过以上系统的运行，为企业积累了数据，形成了企业的知识财富，从而指导后续的项目实施，保证企业的正常运行。

　　其他管理体系建设。知识管理体系建设。公司从战略角度审时度势，编制了相关的知识管理制度，建立了知识管理体系，以便于逐步积累各项管理经验，使好的经验、管理方法得到及时推广，避免在今后的工作中重复交学费，并通过此管理体系，实现经验共享。同步落实责任机制、决策机制和激励机制，以保障企业知识管理体系的有效构建和顺利实施，创建知识型企业，实现管理创新。

　　全面风险管理体系建设。为与企业发展战略和项目管理模式相匹配，公司建立了风险管理体系，明确各层次管理人员的风险管理责任，减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响，最大限度地降低企业运行风险。结合公司的业务流程，公司分析了每项业务每个节点可能存在的风险，按照全面风险管理体系的精神，采用信息化的手段建立了企业全面风险管理体系及内部控制体系，坚持经营战略与风险策略一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则，针对重大风险所涉及的各项管理及业务流程，制定涵盖各个环节的全流程控制措施;对其他风险所涉及的业务流程，将关键环节作为控制点，采取相应的控制措施，并建立内控岗位授权制度、内控报告制度、内控批准制度、内控责任制度、内控审计检查制度、内控考核评价制度、重大风险预警制度，建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度，以此有效规避和分散经营与履约风险。战略转型的主要实施过程思想到位。公司通过多次召集各级领导干部和职工，以战略研讨会等形式深入探讨企业在发展过程中，如何才能利用自我优势抓住机遇、应对挑战，找准自身的战略定位。通过这种头脑风暴式的深入探讨和研究，公司对市场定位、产业结构和发展战略体系进行了重大调整，最终确定战略目标。此外，还组织了大批量、大范围的培训工作，并组织人员到项目经理部进行主动宣讲培训，使企业战略及其规划管理体系，得到上下一致的理解和认同，为战略的推行打下了思想基础。

　　人员到位。人才建设和管理团队建设是推进企业改革、实现企业发展战略目标和可持续发展的重要基础，也是建设强有力总部的先决条件。2008年底至2009年6月期间，在完善企业组织架构的基础上，公司组织推行了管理层全员竞聘工作，使一批符合“知识化、专业化、年轻化、国际化”要求的优秀人才走上了关键管理岗位。在人力资源管理上，明确了人才强企、培养“十百千”工程的目标，确定了在“选用育留”四个环节系统化的管理措施和方法，为企业人力资源管理工作指明了方向。在薪酬设计方面，对一线员工实行宽幅设计，调动了员工的工作积极性。此外，公司加大了人才培训力度，员工综合素质和专业素质得到了大幅加强。

　　制度到位。在完成了公司制改造、建立新的组织架构后，作为与战略相匹配的管理体系和制度的支撑，公司成立了战略管控部来牵头负责相关工作，统一审核各项管理制度和业务流程，确保这些制度与流程与公司战略的高度一致。在实施过程中还不断梳理管理体系和业务流程，完善管理制度的建设，强化管理手段，提高执行力，确保战略落地实施的各项工作顺利开展。在实际工作进程中，进一步解放思想，转化经营观念，按照中国水电股份和发展战略的要求，有计划有步骤地努力推进“学习创新型、战略管控型、指导服务型、规范高效型、团结向上型、形象示范型”总部的建设，积极推进企业转型。

　　通过实施战略转型，水电二局年度完成营业收入和新签合同额实现了稳步增长，2008年战略转型后，2009年即盈利数千万元，一举扭转了亏损局面，2010年实现利润相比2009年增长193.83%，2011年又进一步实现了利润增长。良好的发展形式，在公司职工人均工资的显著增长上体现得最为明显：2008、2009、2010年在岗职工年人均收入分别与上一年相比分别增长16.67%、14.38%、19.79%，基本实现了职工收入与企业效益协同增长。

　　战略转型实施经验分享

　　解决国企变革人员的难题，顺利实现国企改革过程中的人员平稳过渡。公司在战略转型实施过程中，通过推行全员竞聘上岗，为企业的发展带来了活力和新思想，很多有创新思想、工作能力突出的年轻人走上了新的管理岗位，为打造强势总部和顺利推进战略实施奠定了基础。各项薪酬政策的出台，稳定了职工队伍，理顺了管理思路，形成了公平的环境，为企业的战略顺利实施创造了条件，顺利实现了国企改革过程中的人员平稳过渡。

　　战略转型引导企业可持续性发展。首先，公司的发展战略统筹考虑国际与国内业务的协调发展，以突出国际业务为重点。水电二局的国际业务主要集中在低端落后区域，为提高企业国际竞争力，就要做好国际业务从低端向高端升级，国际市场从落后区域向发达区域拓展的战略规划。其次，战略落实第一要素就是要有组织(资源)的保证，管理团队是支撑整个管理的组织保证，也是企业长期可持续发展的资源保障之一。在管理组织的打造上，公司重点考虑了人才发展和管理团队建设，建立全方位的人才发展机制，促使企业稳定长久，和谐发展。再次，通过管理制度和体系建设，以及产业结构调整，顺利实现管理转型。

　　管理流程和信息化同时并举。精益管理是企业战略顺利实施的主要因素，而精益化管理首先要解决的是效率问题，公司自战略落地实施以来，大力加强企业信息化建设，将企业日常管理与信息化建设完全融合，对企业局域网原有的基础设施和应用系统进行了更新和扩容，并且加强了对网络系统的安全防护，为实现无纸化办公提供了必要的技术支持。目前公司在管理手段上，充分利用O A平台、i6p企业运营管理系统和决策支持系统，已经实现了网络办公，并延伸到了每一个项目部，把管理上的空间概念、时间概念弱化，同时通过决策支持系统，及时了解项目经理部的日常状况，为企业决策提供数据支撑，大大提高了工作效率，解决了国际国内管理不同步的问题。设立战略实施专项保障机构，有效构建战略管理体系。在发展战略确定和实施过程中，公司成立了战略管控委员会，设立战略规划编制工作领导小组及办公室，成立了战略管控部常设部门，负责推进公司的战略，包括牵头组织公司的制度编制及审核、公司业务流程的梳理、公司的考核体系设计及执行、公司的信息化建设、公司的全面风险管理等，以减少职能孤岛的出现，形成了内部虚拟的运营中心，从组织上对企业发展战略的落地实施予以保障。

　　文/李启友 杜慧鹏

　　(作者单位：中国水利水电第二工程局有限公司)

　　下一篇：重塑企业组织结构

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